Tér és Társadalom 22. évf. 2008/2. 103-122. p.
TÉT XXII. évf. 2008 s2 Gyors ténykép 103
REGIONÁLIS KÜLÖNBSÉGEK AZ EMBERI
ERŐFORRÁS MENEDZSELÉS
GYAKORLATÁBAN'
(Regional Differences in Practice of Management of Human
Resources)
FARKAS FERENC — KAROLINY MÁRTONNÉ —
POÓR JÓZSEF
Kulcsszavak:
emberi erőforrás menedzselés konvergencia divergencia CRANET-kutatás
Amikor a vezet ő európai emberi erő forrás menedzsment kutatók az elmélet és gyakorlat európai sajátos-
ságait vizsgálták, egészen a közelmúltig megfeledkeztek Közép- és Kelet-Európáról. A Cranfield
University koordinálásával folyó CRANET-kutatás lehet ővé teszi ennek a hiánynak a pótlását; a magyar
részvétel pedig a hazai sajátosságok elemzését az európai gyakorlathoz viszonyítva. A tanulmány a régiók
szerinti hasonlóságok és a különbségek (konvergenciák és divergenciák) meglétét kutatja nagyminták
felhasználásával, és a kapott eredményeket egybeveti korábbi magyarországi és európai kutatások meg-
állapításaival.
A termelő és szolgáltató vállalatok világméret ű globalizálódása az elmúlt évtize-
dekben alapvető változásokat hozott az emberi er őforrásokkal kapcsolatos gazda-
ságtani és menedzsment megközelítésekben és módszertanban. Az emberi er őforrás
gazdaságtana és menedzsmentje az élessé váló nemzetközi környezetben a verseny-
előny megteremtésének egyik kulcstényez ője lett (Sparrow—Hiltrop 1994), miköz-
ben a tanulmány fókuszában álló emberi er őforrás menedzsment (a magyarban az
EEM, angolban a HRM rövidítés az elfogadott), folyamatosan vívja harcát a saját
legitimációjáért, ahogyan azt Sz őts-Kovács Klaudia kitűnő írásában (2006), egy negy-
ven évvel ezelőtti publikációból idézi: „a személyzeti szakért ők csoportjának törté-
nelme egyenlő a vezetői csapat teljes értékű tagjának státusáért vívott küzdelemmel."
(Antony—Crichton 1969, 165) Mindeközben megjelentek a szignifikáns erőfeszítések
(Schuler—Dowling—Cieri 1993) a stratégiai nemzetközi emberi er őforrás menedzs-
ment integratív keretének kidolgozására. Ez a megközelítés azóta is a HRM és a stra-
tégia összefüggéseit kutatja nemzetközi színtéren, több-kevesebb sikerrel.
E tanulmány szerz ői jó egy évtizede kezdték meg kutatómunkájuk eredményeit
összefoglaló publikációk közlését (Elbert—Karoliny —Farkas—Poór 1994). Kés őbb a
fókusz folyamatosan a stratégiai jellegre és nemzetköziesedésre helyez ődött — kö-
vetve egyrészt az adott terület tudományában megfigyelhet ő, egyik meghatározó
vonulatot; másrészt a nemzetközi vállalatok magyarországi terjedése által kiváltott
igényeket (Poór 1996; 2006; Poór—Farkas 2001).
Farkas Ferenc - Karoliny Mártonné - Poór József :
Regionális különbségek az emberi erőforrás menedzselés gyakorlatában.
Tér és Társadalom 22. évf. 2008/2. 103-122. p.
104 Gyors ténykép TÉT XXII. évf. 2008 s2
Korábbi nagymintás vállalati kutatásaink (Karoling—Csetneki—Poór—Spisák 2000) a
különböző méretű -, profilú-, tulajdonosú stb. szervezetek emberi er őforrás menedzse-
lési sajátosságait kívánták feltárni. Fontos megállapításra jutottunk az emberi er őfor-
rás rendszerek kialakításának befolyásoló tényez őiről, az emberi erő forrás menedzse-
lési funkciók működésér ől, az alkalmazott módszerekr ől, a személyi tényezőkről és
más elemekrő l. Tapasztalatokat szereztünk az összehasonlító jelleg ű vizsgálatok mód-
szertanának alkalmazásáról, bár ez id ő tájt még csak országon belül, szervezetek
közötti szinten.
Ezalatt a nemzetközi emberi er ő forrás menedzsment alkalmazások vizsgálatában
az összehasonlító kutatások térhódítása nyomán mértékadó, új eredmények szület-
tek (Budhwar—Sparrow 2002). Ezek az összehasonlító kutatások jellemz ően a kö-
vetkező kérdésekre keresik a választ:
- Milyen a HRM szerkezete az egyes országokban?
Mely stratégiák alkalmazása a legjellemz őbb?
A stratégiákból mit ültetnek át a gyakorlatba?
- Mik a hasonlóságok és a különbségek az alkalmazásokban?
- Milyen befolyásoló hatással bírnak az olyan tényez ők, mint pl. a kultúra, a
kormányzati politikák és az oktatási rendszer?
Ilyen kérdésekre a korai válasz Jackson és Schuler (1995), valamint Locke és
Thelen (1995) nyomán úgy adható meg, hogy a tényez ők befolyásoló hatásának
mértéke és iránya környezetfügg ő és — ha nem is országról-országra, de — régióról-
régióra változik. A változások jellegének és mélységeinek vizsgálata napjainkra az
emberi erő forrásokkal foglalkozó kutatások legfontosabb kérdésévé vált.
Konvergencia, változatlanság vagy divergencia?
A szervezeti határokon túlmutató vizsgálatok a régiók és az országok humáner ő-
forrás-megközelítés gyakorlatai közötti hasonlóságokat és különböz őségeket igye-
keznek feltárni. Ezek sorában kiemelked ő az a kutatás (Mayrhofer—Morley-
Brewster 2004), amely 18 európai országra kiterjed ően az 1990-1999 közötti évti-
zed fej leményeire, változásaira irányult. Igazolni próbálta azt a korábbi megállapí-
tást, miszerint: ha létezik konvergencia, (összetartó hasonlóság) akkor annak két
különböző iránya van: a szabadpiaci amerikai modell és az intézményi európai mo-
dell által leírható konvergenciák. További, lényeges hasonlóság: a vállalatok hatás-
körét tekintve mind úgy látják, hogy azok különböz ő technológiai, gazdasági és
intézményi tényez ő kkel próbálják a személyzetfejlesztési stratégiákat formálni és
megvalósítani (Gooderham et al 2004).
Az idézett kutatók megállapításai szerint három, alapjaiban különböz ő irány
vezethető le:
1) A piaci erő k konvergenciát generálnak az európai cégek HR gyakorlatától az
amerikai modell felé.
Farkas Ferenc - Karoliny Mártonné - Poór József :
Regionális különbségek az emberi erőforrás menedzselés gyakorlatában.
Tér és Társadalom 22. évf. 2008/2. 103-122. p.
TÉT XXII. évf. 2008 s2 Gyors ténykép 105
2) Az összeurópai intézményi er ők konvergenciát generálnak az európai cégek
HR gyakorlatától egy közös európai modell felé, amely lényegében különbö-
zik az amerikai gyakorlattól.
3) Az alapokig (a meghatározó szervezeti jellemz őkig) visszavezethet ő eltérés
az európai országok között divergenciákhoz vezet — de legalábbis nem vezet
konvergenciákhoz — az európai cégek HR gyakorlatát illet ően.
A kilencvenes évtized változásait elemz ő vizsgálat végül is a konvergenciának két
formáját különböztette meg: az irány-konvergenciát és a vég-konvergenciát.
Irány-konvergencia: amikor a vizsgált országok közötti fejl ődés egy közös pont
irányába halad. Vég-konvergencia: amikor a vizsgált országok közötti fejl ődés egy
közös pontban végz ődik. Mayrhofer egy újkeletű írásában (Mayrhofer—Reichel
2006) a konvergencia jelentésének pontosítására kialakított egy harmadik értelme-
zést is. Ez a többségi konvergencia, amikor hasonlóak (50% körüli megoszlással) a
fejlemények. Ezek az eredmények azonban lényeges következtetések levonására
nem adnak alkalmat, további vizsgálatokra van szükség.
A konvergencia-divergencia fogalomkörnek a személyzeti közgazdaságtan által
használt értelmezése szerint akkor beszélhetünk az eljárások és alkalmazások (meg-
oldások) konvergenciáj áról egy ország vagy országok csoportjának vállalatai köré-
ben, ha az alkalmazások költségeinek és hasznainak viszonya hasonló módon ala-
kul. A konvergencia-divergencia ilyen irányú létezésére irányuló vizsgálatokat
nagyban nehezíti az a tény, hogy az elemzések többnyire megállnak a „mi van"
jellegű pozitív gazdaságtannak nevezett elemzéseknél, és ritkábban jutnak el a „mi-
nek kellene lenni" típusú, a normatív gazdaságtan elemzési metodikájához
(Ehrenberg—Smith 2003, 21). A munka (és a szervezetek) világában végbemen ő
változások erőteljesen befolyásoltak a társadalompolitika, a kormányzati politika, a
munkaerőpiac és más tényez ők hatásai által. Ezek a tényez ők közismerten orszá-
gonként jelentős eltérést mutatnak, még például az azonos európai uniós irányelvek
ellenére is. Így a befektetés/hozam viszony alakulása a szervezet által függetlennek
tekintett változók jelenléte miatt igen nehezen elemezhet ő, különösképpen nehezen
számszerűsíthető. Véleményünk szerint ez a konvergencia kutatások második szint-
jét jelentené, amikor a hasonló-különböz ő (összetartó-széttartó) jelleg ű alkalmazá-
sok a vizsgált szegmensekben hasonló, vagy éppen különböz ő elmozdulást hozná-
nak a költség/haszon relációkban. Az ilyen típusú vizsgálatok, adatok hiányáról ír
Edward Lazear, az NBER (National Bureau of Economic Research) Working
Group igazgatójaként (Lazear 2003). Tíz országból nyert adatok nem voltak elég-
ségesek a várható vállalati viselkedések leírására (pl. a vállalati bérstruktúrák átala-
kításakor), ezért az alkalmazások körülményeit esettanulmányok felvételével kellett
megvilágítania a kutatóknak.
A HRM konvergenciák és divergenciákkal kapcsolatos saját kutatási eredményeink
megértéséhez szükségesnek tartjuk Mayrhofer és társai által megfogalmazott felte-
vések és eredmények rövid bemutatását (Gooderham—Morley—Brewster—Mayrhofer
2004).
Farkas Ferenc - Karoliny Mártonné - Poór József :
Regionális különbségek az emberi erőforrás menedzselés gyakorlatában.
Tér és Társadalom 22. évf. 2008/2. 103-122. p.
106 Gyors ténykép TÉT XXII. évf. 2008 s2
a) Statisztikailag szignifikáns a változás, és beigazolódtak a feltevések a követke-
zőkben:
1) Az elmúlt évtized során csökkent az európai vállalatok HR részlegeinek
relatív nagysága.
2) Az elmúlt évtized során az európai vállalatoknál n őtt a képzésre fordított
összegek személyzeti összköltségen belüli részaránya
3) Az elmúlt évtized során nőtt azoknak a vállalatoknak az aránya Európában,
amelyek alkalmazotti részvényopciókat, nyereség-részesedést, csoport-
bónuszt vagy teljesítményalapú javadalmazást kínálnak a dolgozóknak.
4) Az elmúlt évtized során az európai vállalatoknál n őtt azoknak az alkal-
mazottaknak az aránya, akik tájékoztatást kapnak a vállalati stratégiát és
a pénzügyi helyzetet illet ően.
b) Nem szignifikáns statisztikailag, de mutat változást ebbe az irányba az a ta-
pasztalat, hogy az elmúlt évtized során n őtt azoknak az európai vállalatoknak
a száma, amelyek rugalmas foglalkoztatási, munkaszervezési gyakorlatokat
alkalmaznak, mint pl. távmunka, outsourcing.
c) Eltérések mutatkoznak az egyes országok között:
1) Az elmúlt évtized során nőtt azoknak a vállalatoknak az aránya, amelyek a
HR politikát leányvállalati vagy telephelyi szintre delegálják, kihelyezik.
2) Az elmúlt évtized során n őtt azoknak a vállalatoknak az aránya, amelyek
a HR feladatokat és felel ősséget a HR szakemberekt ől egyre inkább a
szakmai vezetéshez telepítik.
És a vég-konvergenciára nézve az idézett kutatásban nem igazolódott a feltevés,
ellenkezőleg: az európai országok HR gyakorlatában a kilencvenes évtized közepén
több, a konvergenciára utaló jelet lehetett tapasztalni, mint az évtized végén.
A Cranfield Network
A Cranfield Network (CRANET) (az angliai Cranfield Business School által ala-
pított és működtetett Európai Emberi Er őforrás Kutatási Hálózat) projekt eredmé-
nyei, a problémák felismerése és az azokra id őközben született megállapítások alap-
ján járul hozzá a nemzetközi HRM fejl ődéséhez. Mindig is nagy vállalkozás volt
változatos társadalmi-gazdasági és kulturális környezetben összehasonlító adatokat
gyűjteni a szervezetek HRM gyakorlatáról.
Az elmúlt évek során az emberek vezetése a különböz ő nemzeti környezetben
működő szervezetekben a stratégiaalkotók és a szakszervezetek számára egyaránt
egyre fontosabbá vált. A nemzetközi szervezetek terjedése, a nemzetközi munka-
erőpiac és az egységes európai piac kialakulása csak néhány azok közül a körülmé-
nyek közül, amelyek következtében egyre nagyobb az igény a konvergencia és a
divergencia területeinek megértésére szervezeti szinten, a vezet ői gyakorlatban. Az
információk, az elemzések és a következtetések fontosak lennének a munkaer őpiac
érdekhordozói számára.
Farkas Ferenc - Karoliny Mártonné - Poór József :
Regionális különbségek az emberi erőforrás menedzselés gyakorlatában.
Tér és Társadalom 22. évf. 2008/2. 103-122. p.
TÉT XXII. évf. 2008 s2 Gyors ténykép 107
Mindezek ellenére bár növekvő mennyiségű, de mégis korlátozott számú összeha-
sonlítható, empirikus információ áll rendelkezésükre. Azok az elérhet ő adatok, ame-
lyek olyan szervezetekt ől származnak, mint az Európai Bizottság, a Nemzetközi
Munkaügyi Szervezet, a Gazdasági Együttm űködési és Fejlesztési Szervezet a makro-
munkaerő-piaci nézőpontra koncentrálnak. Ez fejezi ki a stratégiai érdekhordozók
elsődleges érdekeit. Azonban ma is korlátozott azoknak az eredményeknek a száma,
amelyek a vezetési gyakorlatra világítanak rá, hasonlóan nagy lépték ű összehasonlítá-
sokat végezve ágazatokon, országokon, közép- és nagyvállalatok széles körén keresz-
tül. A CRANET-projekt els ődleges célja, ezt a hiányt pótolni, az Egyesült Királyság-
beli Cranfield Egyetem Üzleti Karának irányításával (Tregasikis et al 2004).
A nemzetközi kutatásban jellemz ően két uralkodó módszertant alkalmaznak: az
esettanulmányt és az összehasonlító felmérést.
Az esettanulmány erőssége a rugalmassága, az, hogy képes alkalmazkodni a kü-
lönböző nemzeti környezethez, képes feltárni az összetett környezet hatását és az
egyedi jellemvonásokat. Az esettanulmány az el őzetes adatgyűjtést megel őzően
nem követel pontos, elméleti és fogalomtisztázást, erre a pontosításra a kutatási
folyamat során is lehetőség van.
Az összehasonlító felmérés célja, hogy megtalálja és azonosítsa a jelentőséggel bíró
jelenségeket. A CRANET-projekt ez utóbbi megközelítést választotta. A felmérés
témakörei: a személyzeti részlegek és a HR stratégia, toborzási politikák, fizetés és
juttatás, képzés és értékelés, a foglalkoztatási formák és a rugalmas munkaid ő, a
munkaügyi kapcsolatok és alkalmazotti kommunikáció. A nemzetközi összehason-
lító felmérés kritikus erőforrása a kutatócsoport, ugyanis ők értelmezik az adatokat
(Brewster et al 2006).
A Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Karának Vezetési és Szerve-
zési Tanszéke 2004-ben ilyen kritikus er őforrás részévé vált azzal, hogy bekerült a
nemzetközi kutatócsoportba. A jelentkezést elfogadó döntés mögött —észben a
korábban hivatkozott szakirodalmi referenciák mellett további, a kutatás tárgyához
illeszkedő újabb empirikus vizsgálataink álltak.
- 2002-ben 112 cég részvételével vizsgáltuk a Magyarországon m űködő cégek-
nél a személyzetbiztosítási, foglalkoztatási és emberi er őforrás menedzselési
gyakorlat magyarországi helyzetét (Farkas—Karoliny—László 2003a; 2003b).
- 2004-ben 27 cég részvételével azt vizsgáltuk, hogy az EU-csatlakozás milyen
módon érintette a személyzetbiztosítást és az emberi er őforrás menedzselést
(Poór—Tódor 2004).
- 2004-ben 42, Magyarországon megtelepült multinacionális vállalat (MNV)
leányvállalatainak személyzetbiztosítás, foglalkoztatási és az emberi er őforrás
menedzseléshez kapcsolódó gyakorlati alkalmazásait, valamint mindezek tör-
téneti fejlődését vizsgáltuk az életciklus modell alapján. Arra kerestük a vá-
laszt, hogy ezek a funkciók és a gyakorlati alkalmazások hogyan is alakultak
az elmúlt 15 év rohanó gazdasági változásai közepette (Poór 2005; 2006). Ez
Farkas Ferenc - Karoliny Mártonné - Poór József :
Regionális különbségek az emberi erőforrás menedzselés gyakorlatában.
Tér és Társadalom 22. évf. 2008/2. 103-122. p.
108 Gyors ténykép TÉT XXII. évf. 2008 s2
a vizsgálat folytatódott 2007-ben az Országos Foglalkoztatási Alap által fi-
nanszírozott szervezeti életciklus kutatásban.
- 2005-ben a Dél-dunántúli régióban 112 hazai KKV-nál vizsgáltuk az életcik-
lus modell függvényében a m űködés, a menedzselés, a személyzetbiztosítás
és az emberi erőforrás menedzselés helyzetét. E kutatás három id őszakot ölelt
fel: a vállalkozások megalakulásának id őszakát, a megerősödési időszakot, és
az EU csatlakozás utáni helyzetet (Poór—Gross—Javalgi 1998; Kiss et al
2006; Kiss—Poór 2006).
- A 2005-ös CRANET-kutatás magyarországi és kelet-európai sajátosságainak
első eredményeiről nemzetközi konferencián számoltunk be az Amerikai
Egyesült Államokban (Poór et al 2007).
Fontos kiemelni azt a tényt, hogy amikor az ismert európai HRM kutatók, szerz ők
(Sparow—Hiltrop 1998; Brewster et al 2004; Evans et al 2002) az európai HRM
sajátosságait vizsgálták, akkor ezidáig a nyugat-európai gyakorlat jellegzetességei
alapján tették ezt. A kelet-közép-európai HRM önálló csoportként való tárgyalását
mára éppen a CRANET-kutatások terjedése tette lehet ővé. A korábbi években
(1992, 1998, 2003) elvégzett CRANET-kutatások nyomán számos publikáció jelent
meg a régió egyes országainak HR gyakorlatáról. Ide sorolhatók, a teljesség igénye
nélkül a bolgár Vatchkova (2005), Vatchkova et al. (2006) a cseh Koubek, illetve
Vatchkova (2005) és az észt—szlovén szerz őpáros Alas—Svetlik (2004) tollából meg-
jelent írások.
A vizsgálat tartalma és résztvev ői
A kutatás alapjául szolgáló egységes CRANET kérd őív mintegy hatvan kérdésb ől
áll, melyek a következ ő részterületeket érintik:
— Az első rész a felmérésben részt vev ő szervezetek emberi erőforrás (HR) me-
nedzselésének és szakembereinek/részlegeinek szervezeti hierarchiában elfog-
lalt helyét, szerepét vizsgálja.
— A kérdőív második része a személyzetbiztosítás gyakorlatára kérdez rá.
— A harmadik rész a teljesítményértékelés, személyzetfejlesztés, karrierfejlesztés
területeire vonatkozó kérdéseket tartalmazza.
— A negyedik rész az ösztönzés-juttatás használt módszereit kutatja.
— Az ötödik részében a szervezeten belüli munkavállalói kapcsolatok, dolgozói
kommunikáció létére, illetve formáira keres választ a kérd őív.
— A hatodik rész a szervezeti jellemz őkre vonatkozó kérdések megválaszolásának
a helye.
— A hetedik részben pedig a kérd őívet kitöltő szervezet és személy f őbb azonosí-
tóit kérik megjelölni.
A kérdőív statisztikai elemzésének megkönnyítése érdekében a CRANET-kutatás
zárt kérdéseket alkalmaz, a vizsgált témaköröket nagymértékben lefed ő, előre meg-
fogalmazott válaszok közül a legjellemz őbbek megjelölését kéri a válaszadóktól.
Farkas Ferenc - Karoliny Mártonné - Poór József :
Regionális különbségek az emberi erőforrás menedzselés gyakorlatában.
Tér és Társadalom 22. évf. 2008/2. 103-122. p.
TÉT XXII. évf. 2008 s2 Gyors ténykép 109
Emellett azonban minden esetben lehet őséget biztosít a megadott lehet őségeken
kívüli, egyéb válaszok kifejtésére is. A kérd őívek válaszainak feldolgozása az SPSS
szoftverrel történt.
A CRANET 2005-ös adatbázisába tehát a fentiekben jellemzett azonos kérd őívek
használatával 32 országból — közte ez évben el őször Magyarországról is — érkeztek
adatok, vélemények a szervezetek személyzetbiztosítási, foglalkoztatási és emberi
erőforrás menedzselési jellemz őiről. A teljes nemzetközi minta elemszáma 7952,
melyből 864 kelet-európai, benne 97 magyar vállalkozás adataival. A magyar minta
a Top 100, a nemzetközi vállalatok, a Magyar Kereskedelmi Kamara és az önkor-
mányzatok címlistáiból véletlenszer űen kiválasztott 1100 szervezet kérd őív kitöltői-
ből formálódott. A kitöltött kérd őívek visszaérkezése megközelíti a 10%-ot.
Az 1. ábrán szemléltetettek szerint elemzéseink középpontjában a 97 magyar vál-
lalat és intézmény áll. Els ődleges viszonyítási alapul a teljes kelet-közép-európai
minta szolgál, benne 6 ország (mintabeli szervezeteik számát lásd zárójelben) —
Bulgária (157), Csehország (72), Észtország (118), Magyarország (97), Szlovákia
(259) és Szlovénia (161) — összesen 864 vállalatával és intézményével.
1. ÁBRA
Az elemzés részhalmazai és fókuszai
((Regional Differences in Practice of Management of Human Resources))
7952 szerve-
zet a világ
32 országából
864 kelet-közép-
európai szervezet
Forrás: CRANET-kutatás (2005).
A teljes résztvev ői kört 32 ország — köztük jó néhány Európán kívüli — 7952 vál-
lalata és intézménye alkotja. A legtöbb európai reprezentáns az Egyesült Királysá-
got (1101), Dániát (516), Hollandiát (397), Svéd- (383) és Németországot (347),
valamint Svájcot (311) és Norvégiát (303) képviseli. Az Európán kívüli országok
közül a legtöbb szervezet Kanadából (456), Új-Zélandról (286) és az USA-ból
Farkas Ferenc - Karoliny Mártonné - Poór József :
Regionális különbségek az emberi erőforrás menedzselés gyakorlatában.
Tér és Társadalom 22. évf. 2008/2. 103-122. p.
110 Gyors ténykép TÉT XXII. évf. 2008 s2
(260), valamint Ausztráliából (259) küldött kitöltött kérd őívet. A többi, még nem
említett részt vevő ország (és a felmérésben szerepl ő szervezeteinek száma) a kö-
vetkező : Finnország (293), Ausztria (270), Belgium (230), Nepál (204), Tunézia
(189), Görögország (180), Izrael (175), Törökország (171), Spanyolország (158),
Franciaország (140), Olaszország (117), Izland (114), Török Ciprus (87), Ciprus
(85) és a Fülöp-szigetek (56).
A vizsgált három minta alapjellemz ői
A magyar, a kelet-európai és a teljes minta szervezetei HR-jellemz őinek elemzése
elő tt azok ágazat és szervezeti méret szerinti hasonlóságait és különböz őségeit vá-
zoljuk, és bemutatjuk a csupán a magyar mintában vizsgált néhány jellegzetességet.
A kutatásban részt vev ő szervezetek ágazati megoszlását illetően megállapítható
(1. táblázat), hogy míg a teljes mintában a szolgáltatási szektor cégei alkotják az
adatbázis majd felét, addig a magyar és még inkább a kelet-európai cégek esetében az
ipar, építőipar szervezetei a dominánsak (46,2 ill. 52,6% részaránnyal). A kelet-
európai mintában - és benne a magyarban is -, a szolgáltató vállalatok részaránya alig
éri el a 40%-ot. Míg a teljes és a kelet-európai mintában a 2%-ot alig meghaladó
részesedéssel ugyan, de szerepelnek agrárszervezetek, ezen ágazat reprezentánsai a
magyar mintában nincsenek jelen.
1. TÁBLÁZAT
A magyar, a kelet-európai és a teljes kutatásban részt vev ő összes ország mintabeli
szervezeteinek megoszlása (%)
(Breakdown of Sample Organisations of All Countries Participating in Hungarian,
East European and the Whole Research (%J)
Ország(ok) Ország(ok)
Alkalma-
Ágazatok zotti lét-
kelet- szám (fő) ma- kelet- ösz-
magyar összes
európai gyar európai szes
Mezőgaz-
0,0 2,2 2,1 - 250 38,5 41,6 33,4
daság
Ipar 251 -
46,2 52,6 38,8 34,4 43,0 43,0
1000
Szolgálta- 1001 -
39,8 39,7 48,0 20,8 13,3 17,3
tás 5000
Egyéb 14,0 5,5 11,1 5001 - 6,3 2,1 6,3
Összesen 100,0 100,0 100,0 Összesen 100,0 100,0 100,0
Forrás: CRANET-kutatás (2005).
Ahogy az az 1. táblázat második szegmensének adataiból látható, a szervezeti mé-
retet illetően a teljes minta résztvev őinek több mint kétharmada (66,6%) 250 főnél
Farkas Ferenc - Karoliny Mártonné - Poór József :
Regionális különbségek az emberi erőforrás menedzselés gyakorlatában.
Tér és Társadalom 22. évf. 2008/2. 103-122. p.
TÉT XXII. évf. 2008 s2 Gyors ténykép 111
több alkalmazottat foglalkoztató nagyvállalat. A szervezetek meghatározó többsége
(43%) ugyan e csoport legkisebb (251-1000 fó) méretkategóriájában található,
majd negyedükről mégis állítható, hogy a kifejezetten nagy létszámú (1000, s őt
5000 fölötti foglalkoztatottal m űködő) cégek körébe tartozik. A válaszadó szerveze-
tek dolgozóinak átlaglétszáma 1878,9 fó.
A CRANET sztenderd kérdésein túl, a magyar felmérésben a tulajdonosok kilétét
is vizsgáltuk. A válaszok szerint a hazai és külföldi tulajdonú szervezetek mintabeli
képviselete majd azonos arányú: 49,5 és 50,5%.
Vizsgálati eredmények
1) A HR tevékenység szervezeti jelent őségét jelző fontos mutató a bérköltségek
szervezeti összköltségen belüli aránya, azaz a bér-költséghányad. Ez olyan
alapvető mutató, amely nemcsak a bérszínvonalak eltérésére, hanem a m űködés
erőforrás-felhasználási struktúrájának különböz őségére enged következtetni.
A magyar cégek mutatóinak átlaga 28% volt. E jellemz ő hasonlóképpen alakult
a többi kelet-közép-európai szervezetnél is. A 32 ország adatait vizsgálva azon-
ban megállapítható, hogy jó néhány olyan — magasabb bérszínvonalú — ország
(pl. Hollandia) található, amelynek mintabeli szervezeteinél a magyarnál és a
kelet-európainál jóval magasabb (64%) átlag-személyzeti költséghányad muta-
tók is előfordulnak.
2. TÁBLÁZAT
A bér-költséghányad és eredményesség összefüggései a magyar, a kelet-európai és
a teljes felmérésben részt vev ő szervezeteknél
(Context of the Labour-Cost Ratio and Efficiency within Organisations
Participating in Hungarian, East European and the Whole Survey)
A bérköltségek összköltségen
belüli aránya (%)
a kelet-
Eredményesség: az árbevétel
Magyar- európai az összes
országon országok- országban
ban
jóval meghaladja a költségeket. 16 22 35
elegendő egy kis profit képzésére. 28 24 37
elég a költségek fedezésére. 38 22 39
nem elég a költségek fedezésére.
68 30 46
alacsony és nagy a veszteség.
44 38 45
Mintaátlag 28 24 38
Forrás: CRANET-kutatás (2005).
Farkas Ferenc - Karoliny Mártonné - Poór József :
Regionális különbségek az emberi erőforrás menedzselés gyakorlatában.
Tér és Társadalom 22. évf. 2008/2. 103-122. p.
112 Gyors ténykép TÉT XXII. évf. 2008 s2
A bérköltség-hányad elemzésekor, annak szervezeti eredményességgel való
kapcsolatát vizsgálva, a magyar és a világmintában egyaránt megragadható ösz-
szefüggésre bukkantunk. Eszerint a magasabb bérköltség-hányaddal m űködő
szervezetek jellemz ően alacsonyabb eredményesség űek (2. táblázat).
Érdekes összefüggésre utal, hogy a kelet-európai mintában a vizsgált kapcsolat
F próbája már nem szignifikáns. Ez arra hívja fel a figyelmet, hogy az eredmé-
nyesség és a bérköltség-hányad között máshol megragadott kapcsolatnak feltéte-
lezhetően van egy küszöbértéke. Amíg a teljes kelet-európai minta szervezeteinek
átlagosan 24%-os személyzeti költséghányada e küszöb alatti lehet, addig a magyar
érték (28%) éppen, a világminta 38%-os szintje pedig jócskán átlépheti azt.
2) Arra a kérdésre vonatkozó válaszokkal, hogy „Kik, milyen mértékben befolyá-
solják az emberi erő forrás menedzselés terén hozott döntéseket?" a humán erő-
források közgazdaságtanának lényegéhez jutunk el. „A humán er őforrások kulcs-
fontossági ügyeit a vezérigazgatók döntik el, nem pedig a személyzeti szakembe-
rek.... A vállalati munkaer őt érintő fóbb döntések kezdeményezése a humáner ő-
forrás-osztályon kívülről jön." (Lazear 2006, 21) A megosztott felel ősség érvé-
nyesülésének elemzése a CRANET-kutatásnak is része. A teljes minta egészére
nézve a tendenciák a 3. táblázatban foglaltak szerint ismerhet ők fel.
3. TÁBLÁZAT
A HR politikák döntéshozói
A vezetés és a HR felel ősségterületei (a teljes mintán)
(HR's Decison Makers
(Areas of Responsibility of Management and HR [based on total sample )
A megosztott felel ősség érvényesülése
HR területek HR döntés a Vezet ői dön-
HR dön- Vezet ői
vezetéssel tés a HR-rel
tés döntés
konzultálva konzultálva
Toborzás-
kiválasztás
Létszámváltozás
Képzés-fejlesztés
Bér és juttatások
Munkaügyi
kapcsolatok
Forrás: CRANET kutatás (2005).
-
Farkas Ferenc - Karoliny Mártonné - Poór József :
Regionális különbségek az emberi erőforrás menedzselés gyakorlatában.
Tér és Társadalom 22. évf. 2008/2. 103-122. p.
TÉT XXII. évf. 2008 s2 Gyors ténykép 113
Empirikus kutatásunk eredményei a kérd őívekben kapott válaszok alapján a
következőképpen támasztják alá mindezt:
— A HR vizsgált területein a legjellemz őbb gyakorlat a megosztott felel ősség.
Ugyanis a vezetők vagy a HR szakemberek dominanciájával, de a másik
féllel folytatott konzultáció alapján meghozott döntések majd minden kér-
dezett HR területen, mindegyik vizsgált mintában meghaladják az 50%-os
részarányt, az esetek többségében pedig a 70%-ot is.
— A másik féllel folytatott együttm űködés, a konzultációra alapozott döntés
legjellemz őbb területei: a toborzás-kiválasztás és a szervezeti létszámvál-
toztatás. Az előbbi területen a közös döntés aránya mindhárom mintában
meghaladja a 70%-ot, míg a létszám-változtatási döntések kapcsán ez csak
a kelet-európai mintában marad 70% alatt.
— Az együttműködésre legkevésbé alapozó döntési terület a munkaügyi kap-
csolatoké, ezt jelölték ugyanis a válaszadók mindhárom mintában csupán
50% körüli arányúnak.
— A vezet ők befolyásának túlsúlyát mutató HR területek — vagy egyedül,
vagy az ő dominanciájukkal meghozott döntések — a létszámváltoztatás és
a bér- és juttatási döntések.
— E tekintetben azonban vizsgált mintáink szerint tapasztalhatók lényegi kü-
lönbözőségek. Mindenütt a létszámnövelési vagy -csökkentési kérdés kap-
csán a legmagasabb arányú a szervezeti vezet ők önálló döntéshozatala.
Azonban, amíg a magyar és a teljes mintában ez az arány szinte azonosan
alakul (20-20%), addig a kelet-európaiban a 30%-ot is meghaladja. A fize-
tések és juttatási ügyek kapcsán még nagyobbra nő az eltérés a kelet-
európai gyakorlatot illetően. Miközben mind a magyar, mind a teljes minta
válaszadói 19% körüli arányt jeleznek, a kizárólagos vezet ői dominancia a
kelet-európai mintában ennek már több mint a duplája (41%).
— A munkaügyi kapcsolatok az a terület, ahol a HR szakemberek önállóan, a
legnagyobb döntési felel ősséggel működnek. Ennek teljes mintabeli aránya
meghaladja a 30%-ot. A kelet-európai cégek válaszai ett ől jóval elmaradó
(15,2%), míg a magyar válaszok köztes, 27% körüli értéket mutatnak.
— A teljes mintában a HR-esek következő (14,8% aránnyal) legfontosabb
önállóan gyakorolt döntési területe a fizetések és juttatások. Mind a ma-
gyar, mind más kelet-európai kollégáik ett ől lényegesen szerényebb (2,2 %
ill. 8%) arányban élveznek e területen autonómiát. Viszont némileg szaba-
dabban döntenek a képzés-fejlesztési és a toborzás-kiválasztási ügyekben,
mint a világ más részeín praktizáló kollégáik.
— A kelet-európai mintáról elmondható, hogy minden vizsgált HR kérdésben
magasabb vagy jóval magasabb a szervezeti vezet ők felelősségi szintje,
mint a teljes mintában. A magyar értékek majd mindenhol a teljes minta
által jelzett gyakorlathoz állnak közel.
Farkas Ferenc - Karoliny Mártonné - Poór József :
Regionális különbségek az emberi erőforrás menedzselés gyakorlatában.
Tér és Társadalom 22. évf. 2008/2. 103-122. p.
114 Gyors ténykép TÉT XXII. évf. 2008 s2
3) A kutatás arra is igyekezett fényt deríteni, hogy amennyiben a válaszadó szer-
vezet nagyobb vállalat vagy divíziócsoport része, akkor a HR kulcsterületeinek
politikáját hol határozzák meg. A válaszokat szokásos mintáink szerint vizsgál-
va a következő tendenciák fogalmazhatók meg:
- Míg a teljes mintában nem teljesen azonos súllyal, de minden területen az
országos központ befolyása a domináns, a kelet-európai országokban és
köztük különösen a magyar válaszadók körében a helyi részlegek a teljes
mintabeli társaikhoz képest jóval nagyobb önállóságot élveznek.
- A teljes minta határozottan központi — országos vagy nemzetközi — dönté-
seken alapuló területei a bérezés és juttatások, valamint a vezető fejlesztés.
- A teljes mintában mintegy fele-fele arányban tartoznak a centralizált —
nemzetközi vagy országos —, központi döntés ű, illetve a decentralizált — a
leányvállalat vagy divízió, helyi részleg, iroda körébe utalt —, helyi döntés ű
HR területek kategóriájába a képzés-fejlesztés, a munkaügyi kapcsolatok és
a létszám-változtatási ügyek.
- A helyi részlegek, hivatalok számára a legnagyobb önállóságot biztosító te-
rület minden vizsgált mintánkban a toborzás, kiválasztás.
- Amennyiben létezik nemzetközi központ is, ott elsősorban a vezetésfejlesz-
tési (20%), a létszám-változtatási (14-20%) és a bérezés, juttatási (13%)
politikát határozzák meg.
- A kelet-európai válaszadók — és benne különösen a magyarok — a teljes
mintabelitől szinte minden területen kisebb mértékű központtól való füg-
gést jeleznek.
- A magyar mintában főképpen az országos központ ereje mérsékelt. Dönté-
si kompetenciájuk a teljes mintához képest jelent ős mértékben divizionális
vagy helyi szintre delegált. Mindezek eredményeként a központival szem-
ben inkább helyiek befolyását jelzik olyan területeken, mint a képzés-
fejlesztés, a munkaügyi kapcsolatok, s őt még a bér és juttatási ügyek is.
- A nemzetközi központ által legerő sebben kézben tartott HR funkció a ma-
gyar mintában a vezető fejlesztés. Ezt a területet a többi mintában látható
gyakorlathoz képest az országos központ sokkal kevésbé tartja kézben.
4) A CRANET-kutatás súlyponti kérdésköreinek megfelel ően, a kutatási eredmé-
nyek valamennyi (korábbi és jelenlegi) mintában az emberi er őforrás mene-
dzselés kulcsfunkcióihoz köt ő dnek. Ezek közül számos (mint a vállalati képzés
és személyzetfejlesztés, a kiválasztás a termelékeny dolgozók kisz űrése érde-
kében a felvételkor, a teljesítménymérés és -értékelés, a teljesítményfügg ő ja-
vadalmazás és bérezés, a HR információs rendszerek m űködtetése a dolgozók
bevonása és tájékoztatása céljából) nemcsak a vállalati vezet őket és a szerve-
zetkutatókat érdeklik, hanem a mikro-ökonómiai alapú humáner őforrás megkö-
zelítések tárgyát is képezik. A CRANET-kérd őív alapvetően a korábban emlí-
tett „mi van" típusú elemzésekre koncentrál, és itt ad a gyakorló menedzserek
Farkas Ferenc - Karoliny Mártonné - Poór József :
Regionális különbségek az emberi erőforrás menedzselés gyakorlatában.
Tér és Társadalom 22. évf. 2008/2. 103-122. p.
TÉT XXII. évf. 2008 s2 Gyors ténykép 115
számára értelmezhet ő (esetleg követhető) megoldástípusokat. A továbbiakban a
kutatás empirikus eredményei közül csupán azokkal foglalkozunk, amelyek:
- a menedzsmenttudomány és gyakorlat m űvelőinél szélesebb körű érdeklő-
désre is számot tarthatnak;
- regionális különbségeket mutatnak;
— és a vállalati mintasokaságokon belül statisztikailag igazolhatóak.
a) A kiválasztás során jellemzően alkalmazott, illetve mell őzött módszerek, tech-
nikák (4. táblázat) elemzése további sajátosságok megfigyelésére adott alkalmat.
4. TÁBLÁZAT
A vezet ők, a szakalkalmazottak és a fizikaiak körében használatos kiválasztási mód-
szerek alkalmazásának aránya a magyar, a kelet-európai és a teljes felmérésben
részt vev ő szervezeteknél (%)
(Percentage of Used Selection Methods among Managers, Specialists and Manual
Workers within Organisations Participating in Hungarian, East European and the
Whole Survey 1 -%])
Vezet ők Szakalkalmazottak Fizikaiak
Kiválasz- Ország(ok) Ország(ok) Ország(ok)
tási tech-
kelet- kelet- kelet-
nikák Ma- Ösz- Ma- ösz- Ma- Ösz-
eu- eu- eu-
gyar szes gyar szes gyar szes
rópai rópai rópai
Panel
70 48 61 64 41 50 31 17 25
interjú
Interjú
52 57 56 41 64 60 38 51 54
(páros)
Jelentke-
19 30 43 19 37 49 19 40 47
zési lap
Pszichol.
25 25 35 20 19 25 8 6 8
teszt
Értékelő
11 12 19 5 6 10 0 1 2
közp.
Grafológia 14 3 4 6 3 2 1 1 1
Referen-
42 46 61 29 43 58 8 24 40
ciák
Forrás: CRANET-kutatás (2005).
- Minden adat a vezetők kiválasztására fordított figyelem hangsúlyos voltát bi-
zonyítja. Látszik ez egyrészt abból, hogy bizonyos módszereket (pl. értékel ő
központ) elsősorban e körben alkalmaznak, másrészt pedig abból, hogy itt a
kiválasztási döntések megalapozása egyidej űleg többféle technika eredmé-
nyének figyelembevételével történik.
- Az adatok tanulsága szerint a fizikaiak kiválasztási döntései képezik a fontos-
sági skála másik szélső értékét. Őket jellemzően az egyszerűbb, olcsóbb mód-
szerekkel választják ki.
Farkas Ferenc - Karoliny Mártonné - Poór József :
Regionális különbségek az emberi erőforrás menedzselés gyakorlatában.
Tér és Társadalom 22. évf. 2008/2. 103-122. p.
116 Gyors ténykép TÉT XXII. évf. 2008 s2
b) A foglalkoztatási formák és az alkalmazott munkarend magyar mintájának
elemzése során néhány érdekes összefüggésre bukkantunk. Az egyik szerint a túlóra
alkalmazása összefüggést mutat (a korreláció értéke 0,216) a foglalkoztatottak szá-
mának változásával. Az eredményeink azt mutatják, hogy minél nagyobb százalék-
ban alkalmazza a vállalat a túlórát, annál jellemz őbb, hogy létszám tekintetében is
növekvő vállalatról van szó, s viszont: a növekv ő vállalatok több mint egynegyedé-
nél érinti a túlóra az alkalmazottak több, mint 50%-át. Tehát a növekv ő kapacitás-
igény egyszerre jelentkezik túlórákban és a dolgozói létszám emelkedésében.
Egy másik lényeges összefüggés alapján megállapítható, hogy a vizsgált rugalmas
foglalkoztatási formák, megoldások — hétvégi munka, többm űszakos munka, túlóra,
éves munkaóra szerz ődés, részmunkaidő , munkakör-megosztás, rugalmas munka-
idő, ideiglenes/alkalmi munka, határozott idej ű szerződések, otthoni munkavégzés,
távmunka, s űrített munkahét — széles körű alkalmazása nem tűnik túlzottan „kifize-
tődőnek". A magukat a fels ő eredményességi kategóriákba soroló mintabeli vállala-
tok ugyanis legfeljebb 5%-ban alkalmazzák azokat.
Az alulról felfelé történ ő értékelés gyakorlata - amikor tehát a beosztottak is sze-
repet kaphatnak az értékel ő k között — a magyar és a globális mintában a válaszadók
hasonló körében érvényesül (20%), míg más kelet-európai szervezeteknél alig (10%
alatt).
A munkatársak, mint értékel ő k bevonása a teljes mintában korlátozottan (20%)
érvényesül ő gyakorlatnak tekinthet ő. A magyar mintában ett ől erőteljesebb (26%),
a kelet-európaiban gyengébb (15%) e kör értékel ői szerepe.
Végezetül még egy meglep ő azonosságról számolhatunk be. Eszerint az értéke-
lésben betöltött legjelentéktelenebb szerep minden vizsgált mintában a vev őké, a
külső ügyfeleké.
A magyar vállalatok körében elvégzett kiegészít ő vizsgálataink azt mutatják, hogy
az önértékelés alkalmazása jellemz ően a külföldi tulajdonú cégeknél történik,
(79%-uk jelezte ezt), míg a hazai tulajdonú vállalatoknál ugyanez az arány csak 40%.
c) Ahogyan azt az 5. táblázat mutatja — a magyar minta kivételével — a képzés,
emberi erő forrás fejlesztés területét tekintve azon válaszolók részaránya a legmaga-
sabb, amelyek képzési költséghányada százalékban alig-alig kifejezhet ően kevés. E
szervezetek aránya a kelet-európai mintában a legmagasabb (41%). Ha együttesen
vizsgáljuk azon szervezeteket, amelyek éves munkabérköltségüknek maximum
2%-át költik képzésre, azt láthatjuk, hogy a magyar és a teljes mintabeli súlyuk 55%
körüli, míg a kelet-európaiaké a 60%-ot is eléri. Igen magas tehát azon szervezetek
aránya, ahol relatíve nagyon keveset fordítanak a személyzetfejlesztésre.
Farkas Ferenc - Karoliny Mártonné - Poór József :
Regionális különbségek az emberi erőforrás menedzselés gyakorlatában.
Tér és Társadalom 22. évf. 2008/2. 103-122. p.
TÉT XXII. évf. 2008 s2 Gyors ténykép 117
5. TÁBLÁZAT
A képzési költségek éves bérköltséghez viszonyított aránya a magyar, a kelet-
európai és a teljes felmérésben részt vev ő szervezeteknél
(Rate of Training Costs to Annual Labour Cost within Organisations Participating
in Hungarian, East European and the Whole Survey)
Ország(ok)
Költséghányad (%)
Magyar kelet-európai összes
0—1 24 41 31
1,01 — 2 30 19 25
2, 01 — 4 28 18 20
4, 01 — 6 11 10 14
6, 01 — 7 12 11
Forrás: CRANET-kutatás (2005).
A képzési költséghányad vizsgált három mintánkban érvényesül ő átlagmutatói
közül a magyar adat (3,5%) a legmagasabb, bár nem sokkal haladja meg a teljes
minta átlagértékét, ami 3,4%. A kelet-európai mintában szerepl ő szervezetek csu-
pán az éves bérköltségűknek átlagosan 3,2%-át költik képzésre.
Mindhárom mintában a belső képzés tekinthet ő tipikusnak, hiszen míg ilyenben a
munkatársak majd fele részesül, addig küls ő képzésben már alig több mint ötödük
vesz részt.
d) A javadalmazás és ösztönzés területei között, az alapbér-meghatározás szintjei-
re a válaszok alapján megfogalmazható tendenciák a vezet őkre és a fizikaiakra vo-
natkozóan a 6. táblázatban szereplő adatokból nyomon követhet ők. A szak- és az
adminisztratív alkalmazottak körében érvényesül ő sajátosságokat ezekhez viszo-
nyítva vázoljuk.
Az alapbér-megállapítás jellemz ő szintjeit illetően a négy személyzeti kategóriá-
ban vizsgált mintáinkban markáns sajátosságok és eltérések azonosíthatók:
- A vezetők körében els ősorban egyéni, másodsorban pedig vállalati, ill. divízió
szinten történik az alapbér-megállapítás. Mintáink adatai e területen csupán
elhanyagolható különbségeket mutatnak.
- A 32 országot reprezentáló teljes mintában a fizikaiaknál a domináns orszá-
gos vagy ágazati kollektív alku mellett, után kap szerepet a vállalati szint ű
bérmegállapítás. A 6. táblázat adatai szerint e téren a kelet-európai és főként a
magyar gyakorlat lényeges eltérést mutat. Egyrészt a vállalati vagy divízió
szintű bérmeghatározás szerepe az els ődleges, másrészt a helyi részlegek
szintjén történ ő megállapodások mellett az egyénieké sem elhanyagolható.
„Köszönhető" mindez annak, hogy a szakszervezetek és az általuk elért meg-
Farkas Ferenc - Karoliny Mártonné - Poór József :
Regionális különbségek az emberi erőforrás menedzselés gyakorlatában.
Tér és Társadalom 22. évf. 2008/2. 103-122. p.
118 Gyors ténykép TÉT XXII. évf. 2008 s2
állapodások regionális, ágazati és országos szinten egyaránt igen-igen korlá-
tozott szerepet játszanak.
- A szak- és adminisztratív alkalmazottak körében a teljes minta országait ille-
tő en majd azonos arányban van jelen az eddig említett három - egyéni, válla-
lati és országos/ágazati alku - bér-megállapítási szint, ill. forma. A kelet-
európai és fő ként a magyar szakszervezetek e körben játszott szerepének
gyengeségét tükrözi, hogy miközben az országos vagy ágazati alkuk súlya a
teljes mintában 30%, addig a kelet-európaiban 20%, a magyarban pedig csu-
pán 10% körüli. Ennek eredményeként a bérmegállapítás jellemz ő szintjei és
azok rangsora - vállalat/divízió, helyi részleg, egyéni - is eltér a teljes mintá-
ban érvényesülő , fent vázolt tendenciákétól.
6. TÁBLÁZAT
Az alapbér-megállapítás szintjeinek érvényesülése (%) vezet ői és fizikai munkaköri
kategóriákban a magyar, a kelet-európai és a teljes felmérésben részt vev ő szervezeteknél
(Rate of Training Costs to Annual Labour Cost within Organisations Participating
in Hungarian, East European and the Whole Survey)
Vezet ők Fizikaiak
Szintek Ország(ok) Ország(ok)
kelet- kelet-
Magyar összes Magyar összes
európai európai
Orszá-
gos/ágazati 8,2 17,4 22,6 9,3 21,9 37,9
kollektív alku
Regionális
3,1 6,6 5,8 4,1 11,9 14,6
kollektív alku
Válla-
39,2 35,2 35,1 38,1 30,8 25,2
lat/Divízió
Helyi részleg 20,6 11,7 17,8 25,8 23,1 16,9
Egyéni 42,3 50,0 49,3 20,6 20,1 17,0
Forrás: CRANET kutatás (2005).
-
- Mindezek alapján megállapítható, hogy a helyi részlegek szintjén meghatáro-
zott alapbér a teljes mintában érvényesül őnél jóval erőteljesebb szerepet játszik
a kelet-európai, azon belül is főként a magyar mintában.
- A regionális kollektív alku - mint alapbér-meghatározási szint, ill. mód - min-
den vizsgált minta minden alcsoportjában az utolsó helyen szerepel. A vezet ők
esetében gyakorlatilag elhanyagolható a jelent ő sége. A többi alkalmazotti cso-
port esetében a teljes és a kelet-európai mintában tapasztalt 10%-ot meghaladó
súlya viszont már nem tekinthet ő lényegtelennek.
Farkas Ferenc - Karoliny Mártonné - Poór József :
Regionális különbségek az emberi erőforrás menedzselés gyakorlatában.
Tér és Társadalom 22. évf. 2008/2. 103-122. p.
TÉT XXII. évf. 2008 s2 Gyors ténykép 119
A pénzügyi participáció legszélesebb körben alkalmazott formája minden alkal-
mazotti körben a nyereségrészesedés.
Érintettjei leginkább a vezet ők, majd csökkenő arányban a szak- (20%) és az ad-
minisztratív alkalmazottak (17 %) és a fizikaiak (14 %). A vizsgált ország-
csoportok szerinti minták az adminisztratív és a fizikai dolgozók körében egyaránt
ezt a tendenciát követik. A teljes mintabeli alkalmazási gyakoriságot kissé alulmúlja
a kelet-európaié és lényegesen a magyar.
- A dolgozói részvény meglehetősen szűk kört érint, ám alkalmazása tekintetében
a teljes minta cégeihez képest a kelet-európaiak némileg fölényben vannak.
- A részvényopció a teljes felmérésben részt vev ő vállalatok vezet őinek mint-
egy 15%-át érinti. A magyar minta szervezeteinek válaszai alapján kiegészí-
tésként megállapítható, hogy a külföldi tulajdonúak meglehet ősen magas
(43%), míg a magyar tulajdonúak jóval alacsonyabb (10%) arányban kínálnak
részvényopciót a menedzsment tagjai számára.
e) Vizsgálatunk adatai szerint a magyar minta cégei körében a legmagasabb
(34,7%) a nem szervezett dolgozókat foglalkoztató szervezetek aránya, és a legala-
csonyabb (6,3%) azon cégeké, melyekben az alkalmazottak 3/4-ét meghaladja a
szakszervezeti tagok számaránya.
A többi kelet-európai országban — Szlovénia kivételével — a kizárólag nem szer-
vezett tagokat foglalkoztató szervezetek mintabeli aránya a magyaréhoz hasonlóan
magas, és lényegesen (több mint 10 százalékponttal) meghaladja a többi részt vev ő
ország ilyen adatait. A kelet-európai országok e jellemz ői így az USA-beli és a ka-
nadai cégek gyakorlatával mutatnak hasonlóságot, ahol szintén igen magas a nem
szervezett dolgozókkal működő cégek aránya.
A világ különböző régióiban foglalkoztatottak szervezettségének mértéke a hagyo-
mányok, a jogi és a politikai intézményi rendszer és a szakszervezetek fejlettsége
alapján mindig mutatott eltéréseket. Mára világtendenciaként szerepük visszaszorulá-
sa érzékelhető. A korábbi szocialista országok valamikori kvázi 100%-os szervezett-
sége olyannyira a múlté, hogy — legalábbis a mintabeli szervezetek esetében — a ma-
gas, 3/4-es szervezettségi szintet meghaladó szakszervezeti tagsággal m űködő szerve-
zetek aránya a teljes mintában jóval nagyobb (20%-ot meghaladó), mint a kelet-
európai szervezetek (10%) esetében, köztük is különösen Magyarországon (6,3%).
A magyar szakszervezetek kivételes gyengeségét az is mutatja, hogy az országos
és /vagy ágazati szint ű kollektív alkuk alapbér meghatározásban betöltött szerepe
minden munkaköri kategóriában elenyész ő .
Összefoglaló megállapítások az azonosságokról és a különbségekr ől
— A CRANET felmérés eredményei alapján meger ősítve érezzük azokat a ko-
rábbi kutatási tapasztalatainkat, (Poór—Karoliny—Héjja 1998; Karoliny—Poór
2005a; 2005b; Karoliny 2006; Kiss—Poór—Gross—Javalgi—Solymossy 2006),
Farkas Ferenc - Karoliny Mártonné - Poór József :
Regionális különbségek az emberi erőforrás menedzselés gyakorlatában.
Tér és Társadalom 22. évf. 2008/2. 103-122. p.
120 Gyors ténykép TÉT XXII. évf. 2008 s2
amelyek azt mutatták, hogy a magyar vállalatok HRM-jében lezajlott a „rend-
szerváltás ".
- Az ebben a tanulmányban bemutatott összehasonlító vizsgálatok alapján azt is
megállapíthatjuk, hogy a közép- és kelet-európai, volt szocialista országok va-
lamikor igen hasonló HR gyakorlatában szintén lényeges, de nem mindenhol
azonos irányú és mértékű változások következtek be. A magyarországi válto-
zások sok tekintetben gyorsabbnak t űnnek, mint a kelet-európai régió más or-
szágaiban bekövetkezettek.
A CRANET-kutatás tapasztalatai szerint a HR funkció jelent őségét, illetve a HR
részleg szerepét érintő magyar sajátosságok, amelyek eltérnek mind a kelet-európai,
mind a teljes minta átlagértékeit ől nem számottev őek, ám mégis értékelhet őek:
Az egyébként is n ői dominanciájú HR terület legerőteljesebben a magyar
mintában bizonyult női szakmának.
- Amennyiben a szervezet nagyobb vállalat vagy divíziócsoport része, a HR terü-
let kulcspolitikáinak meghatározói között az országos központ gyengébb befo-
lyással rendelkezik. Így a helyiek befolyása erőteljesebben érvényesül, melynek
területei: a képzés-fejlesztés, a munkaügyi kapcsolatok, s őt még a bérügyek
is. Nemzetközi központ léte esetén annak f ő befolyásterülete a vezet őfejlesztés.
(Hasonló megállapításra jutottak német kutatók ([Roethling et al 2005]).
A HR funkció jelentőségét, illetve a HR részleg szerepét érint ő magyar sajátossá-
gok, amelyek más kelet-európai országokéval mutatnak hasonlóságot, a következők:
— A személyzeti költséghányad meglehetősen alacsony (40% alatti) értéket kép-
visel.
— Nagyvállalat esetén a helyi részlegek HR politikát befolyásoló szerepe er ős.
Végül a teljes minta átlagához közelebb álló magyar jellegzetességek:
- A magyar HR vezet ő szervezeti stratégiakészítésbe bevontságának mértéke az
összes ország fels ő harmadába helyezhető el.
- A HR döntések minden funkciójában jellemz ő a megosztott felel ősség, azaz a
vezetők és a HR-esek együttdöntése. Ezek tipikus területei a toborzás-
kiválasztás és a létszám-változtatás. A tipikusan vezet ői túlsúlyos területek a
létszámváltoztatás és a fizetések, juttatások.
- Összefüggés mutatkozik a személyzeti költséghányad és a szervezeti eredmé-
nyesség között, miszerint — egy küszöbérték fölött — a magasabb bérköltség-
hányadú szervezetek alacsonyabb eredményesség űek.
A HR funkció jelentő ségét illetve a HR részleg szerepét érint ő univerzálisnak mi-
nősíthető jellegzetességnek találtuk, hogy:
- a HR szakma női dominanciájú;
- az írott szervezeti stratégia és a HR stratégia szerepe meghatározó jelent őségű;
- a HR döntések tipikusan megosztott felel ősségűek, melyben a HR szakembe-
rek túlsúlya korlátozottan érvényesül;
Farkas Ferenc - Karoliny Mártonné - Poór József :
Regionális különbségek az emberi erőforrás menedzselés gyakorlatában.
Tér és Társadalom 22. évf. 2008/2. 103-122. p.
TÉT XXII. évf. 2008 s2 Gyors ténykép 121
a HR munkát erőteljesen támogatják küls ő szolgáltatók, melyek szerepe a
képzés-fejlesztés és a HR információs rendszerek területén meghatározó, és
más funkciók esetében is növekv ő.
Hasonlóképpen univerzális jellegű megoldásokat találtunk a kérd őíves válaszok-
ban a HR funkciók gyakorlásában. Ez a Mayrhoffer által többségi konvergenciának
(Mayrhoffer—Reichel 2006) nevezett jelenség létére utal a vizsgált teljes mintában.
Ez négy—öt markáns jellemz őt mutat a személyzetbiztosítás, a képzés-fejlesztés, a
javadalmazás-ösztönzés, valamint az alkalmazotti kapcsolatok területén. A megol-
dások részletezése nélkül is megállapítható, hogy a HR döntéshozóinak és alkalma-
zóinak gondolkodását és viselkedését a pragmatikus megközelítések uralják. Az
emberi erőforrás menedzserek napi munkájukban a „mit?" és „hogyan?" kérdéseire
koncentrálnak, és a költség/haszon relációk elemzésére irányuló „miért?" típusú
kérdésekkel való törődést meghagyják a vállalati vezetőknek és a tulajdonosoknak.
Jegyzet
A tanulmány az K62169 sz. OTKA pályázat támogatásával készült. Az adatok feldolgozása SPSS
programcsomag felhasználásával történt, a feldolgozásban közrem űködött Kiss Tibor egyetemi docens
és Hadinger Britta PhD hallgató (PTE KTK).
Irodalom
Alas, R.—Svetlik, L (2004) Estonia and Slovenia: Building Modern HRM Using a DualistApproach. —
Brewster, C.—Mayrhofer, W.—Morley, M. (eds.) Human Resource Management in Europe Evidence of
Convergence? Elsevier, London. 353-385. o.
Anthony, P.—Crichton, A. (1969) Industrial Relations and the Personnel Specialist. Batsford, London.
Brewster, C.—Mayrhofer, W.—Morley, M. (eds.) (2004) Human Resource Management in Europe
Evidence of Convergence? Elsevier, London.
Brewster, C.—Wood, G.—Brookes, M.—Van Ommeren, J. (2006) What Determines the Size of the HR
Function? A Cross National Analysis. — Human Resource Management. 45.3-21. o.
Budhwar, P.S.—Sparrow, P.R. (2002) An integrative framework for understanding cross-national human
resource management practices. — Human Resource Management Review. 12.377-403. o.
CRANET (2006) International Executive Report 2005. Cranet Survey on Comparative Human Resource
Management. Cranet-Cranfield University, Cranfield.
Ehrenbeg, R.G.—Smith, R. (2003) Korszerű munkagazdaságtan. Panem Könyvkiadó, Budapest.
Elbert, N.F.—Karoliny M-né—Farkas F.—Poór J. (1994) Személyzeti/emberi er ő forrás menedzsment kézi-
könyv. Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest.
Evans, P.—Pucik, V.—Barsoux, J. (2002) The Global Challenge: Frameworks for International Human
Resource Management. McGraw-Hill/Irwin, Homewood.
Farkas F.—Karoliny M-né—László Gy. (2003a) Diagnózis az emberi er őforrások menedzselésér ől. I.
10.3-19. o. —HumánpolitkaSzeml.
Farkas F.—Karoliny M-né—László Gy. (2003b) Diagnózis az emberi er őforrások menedzseléséről. II.
11.3-16. o. —HumánpolitkaSzeml.
Gooderham, P.—Morley, M.—Brewster, C.—Mayrhofer, W. (2004) Human Resource Management: A
Universal Concept? — Brewster, C.—Mayrhofer, W.—Morley, M. (eds.) Human Resource Management
in Europe: Evidence of Convergence? Elsevier, London. 417-436. o.
Jackson, S.E.—Schuler, R.S. (1995) Understanding human resource management in the context of
organizations and their environment. — Annual Review of Psychology. 46.237-264. o.
Karoliny, M-né (2006) Pioneers on the HR Ground. Experiences from Hungary. EIASM 21th Workshop
on Strategic Human Resource Management. March 30-31. Aston Business School, Birmingham.
Farkas Ferenc - Karoliny Mártonné - Poór József :
Regionális különbségek az emberi erőforrás menedzselés gyakorlatában.
Tér és Társadalom 22. évf. 2008/2. 103-122. p.
122 Gyors ténykép TÉT XXII. évf. 2008 s2
Karoliny, M-né-Csetneki, Zs.-Poór, J.-Spisálc, Gy. (2000) Human Resource Management Practices at Large
Hungarian Private Companies. - Rekettye, G. (ed.) The Significance of the Last Decade. 176-193. o.
Karoliny M-né-Poór J. (szerk.) (2005) Emberi erő forrás menedzsment a közszolgálatban: Módszertani
kézikönyv. Szókratész Külgazdasági Akadémia, Budapest.
Karoliny, M-né-Poór, J. (2005) Convergences and Divergences in Human Resource Management-
Hungarian Perspectives. - „Nové trendy v podnikovom manalmente." Zbornik z mezdinárodnej
konferencie. Szept. 13-14. Ko§ické Hámre, SR. 108-120. o.
Kiss K.-Poór J. (2006) A kis- és közepes vállalkozások (KKV) menedzsment és HR sajátosságai ma-
gyarországi régiókban - az életciklus modell tükrében. - Munkaügyi Szemle. 9.14-19. o.
Kiss, K.-Poór, J.-Gross, A.-Javalgi, R.-Solymossy, E. (2006) Emerging Enterprises in Central Europe.
(Conference proceeding) 20th Anniversary Meeting, The UIC Symposium on Marketing &
Entrepreneurship. August 2-4. University of Illinois at Chicago, Chicago, Illinois.
Koubek, J.-Vatckova, E. (2004) Bulgaria and Czech Republik: Countries in Transition. - Brewster, C.-
Mayrhofer, W.-Morley, M. (eds.) Human Resource Management in Europe Evidence of
Convergence? Elsevier, London. 313-352. o.
Lazaer, E.P. (2003) Working Papers by NBER Working Group - PER.
http://www.nber.org/workinggroups/per/per/html Letöltve: 2007. május 12.
Lazaer, E.P. (2006) A humán erő források közgazdaságtana vállalati vezetők részére. Nemzeti Tan-
könyvkiadó, Budapest.
Locke, R.-Thelen, K. (1995) Apples and oranges revisited: contextualized comparisons and the study of
comparative labor politics. - Politics and Society. 23.337-367. o.
Mayrhofer, M.-A. Reichel (2006) Looking for the Holy Grail? Tracking human resource management
developments over time-reflections on theoretical and methodological issues. 21st Strategic HRM
workshop. March 30-31. Aston Business School, UK.
Mayrhofer, W.-Morley, M.-Brewster, C. (2004) Convergence, Statis, or Divergence? - Brewster, C.-
Mayrhofer, W.-Morley, M. (eds.) Human Resource Management in Europe: Evidence of
Convergence? Elsevier, London. 417-436. o.
Poór J. (szerk.) (1996) Nemzetközi emberi er ő forrás menedzsment. Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó,
Budapest.
Poór J. (2005) Rugalmas ösztönzés - rugalmas juttatások. KJK-Kerszöv, Budapest.
Poór J. (2006) HR mozgásban - nemzetköziesedés az emberi er ő forrás menedzsmentben. MMPC, Budapest.
Poór J.-Farkas F. (2001) Nemzetközi menedzsment. Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest.
Poór, J.-Gross, A.-Farkas, F.-Roberson, M.-Karoliny, M-né-Susbauer, J (2007) Human Resource
Management in Central Europe: Policies and Practices. International Business and Economy
Conference (IBEC) Emerging Issues in the Global Economy. January 4-7. San Francisco.
Poór, J.-Karoliny, M-né-Héjja, L. (1998) Major Trends of Human Resource Management within Local
and Foreign Owned Ventures in Hungary. Workshop on Strategic Human Resource Management.
April 6-7. Brussels.
Poór, J.-Tódor, M. (2004) Labour Force Issues in Modern Hungary-a Survey of Employees in Advance
of EU Accession. Research Insights. Mercer Human Resource Consulting. February. 3-6.
Roehling, M.V.-Boswell, W.R.-Caliguri, P.-Feldman, D.-Graham, M.E.-Guthrie, J.P.-Morishima, M.-
Tansky, J.W. (2005) The Future of HR Management: Research Needs and Directions. - Human
Resource Management. 2.207-216. o.
Schuler, R.S.- Dowling, P.J.-De Cieri, H. (1993) An integrative framework of strategic International
human resource management. - The International Journal of Human Resource Management. 4.717-764.0.
Sparrow, P.-Hiltrop, J.M. (1994) European Human Resource Management in Transition. Prentice Hall,
London.
Sparrow, P.-Hiltrop, J.M. (1998) Redefining the field of European human resource management. -
Mabey, C.-Salamon, G.-Storey, J. (eds.) Strategic Human Resource Management. Sage, London. 68-96. o.
Szőts-Kovács K. (2006) Merre tart az emberi er őforrás menedzsment? - Vezetéstudomány. Külön-
szám. 46-55. o.
Tregasikis, O.-Mahoney, K.-Atterbury, S. (2004) Appendix 1-International Survey Methodology:
Experiences from the Cranfield Network. - Brewster, C.-Mayrhofer, W.-Morley, M. (eds.) Human
Resource Management in Europe: Evidence of Convergence? Elsevier, London. 437-450. o.
Vatchkova, E. (2005) Competence-based Human Resource Management Training. „HRM in a
Knowledge Based Economy." June 2-4. Ljubljana.
Vatchkova, E.-Musztyné B.B.-Gyurkó Zs. (2006) Emberi er őforrás menedzsment helyzete és fejl ődési
tendenciái Bulgáriában. - Személyügyi Hírlevél. június. 3-11. o.