Tér és Társadalom 15. évf. 2001/3-4. 25-38. p.
Tér és Társadalom XV. évf. 2001e 3-4: 25-38
A KOMPETENCIÁK FEJLESZTÉSÉNEK REGIO-
NÁLIS ÖSSZEFÜGGÉSEI ÉS TAPASZTALATAI
(Regional Contexts and Experiences
of Competencies Development)
FARKAS FERENC
Kulcsszavak:
emberi erőforrás menedzsment tudásmenedzselés stratégia kompetencia
A tudással megalapozott szellemi t őke versenyképes min őségének biztosítása, illetve e szellemi t őke
sikeres hasznosítása a szervezeti célok elérése érdekében gyakran használt menedzsmenttevékenység a
vállalati menedzsmentben. Kevésbé ismertek és használatosak ezek a megközelítések a térségi folyama-
tok menedzselésére, a tudás térségi összefüggéseinek feltárására és annak menedzselésére. Jelen tanul-
mány kísérletet tesz e kérdéskör vizsgálatára.
Bevezetés
Napjaink általánosnak tekinthet ő felismerése, hogy a globalizálódó gazdaságban a
versenyképesség és a sikeresség kulcsa a tudás. Ez egyaránt érinti az egyéneket, a
szervezeteket, a térségeket és az országokat. A tudás, a szellemi t őke lesz a 21.
században a szervezetek legfontosabb vagyontárgya, a hosszú távú siker megalapo-
zója.
A vezetők egy része már felismerte annak szükségességét, hogy a szellemi t őkét,
a tudást hozzáértéssel kell menedzselni. Ez lényegét tekintve kétirányú feladatot
jelent:
— egyfelől, a tudással megalapozott szellemi t őkéjük versenyképes min őségének
biztosítását,
— másfel ől, ennek a tőkének a sikeres hasznosítását a szervezeti célok elérése ér-
dekében.
Az el őbbi menedzsmenttevékenység célja a szellemi t őke gondozása, ezáltal az
intellektuális vagyon képzésére és kezelésére összpontosít, a vállalat stratégiai cél-
jait követve (Intellectual Capital Management). Az utóbbi menedzsment-
tevékenység a tudás átalakítására, alkalmazására törekszik (Knowledge
Management).
Mindkét megközelítés jól ismert és gyakran használt a vállalati menedzsmentben,
a szervezetek m űködésének irányítására. Kevésbé ismertek és használatosak ezek a
megközelítések a térségi folyamatok menedzselésére, a tudás térségi összefüggései-
nek feltárására és annak menedzselésére. Ez a tanulmány kísérletet tesz az utóbb
említett kérdések vizsgálatára.
Farkas Ferenc :
A kompetenciák fejlesztésének regionális összefüggései és tapasztalatai.
Tér és Társadalom 15. évf. 2001/3-4. 25-38. p.
26 Farkas Ferenc TÉT XV. évf. 2001 s 3-4
Kompetenciamenedzsment — tudásmenedzsment
Tudásstratégiák és alkalmazásuk
A tudás menedzselésekor alapvet ő törekvés az, hogy a meglév ő tudásból a leg-
jobb üzleti eredmény származzon. Ennek során az alkalmazható stratégiák a követ-
kezők lehetnek (Sz űcs 1999):
— A tudásstratégiának üzleti stratégiaként való alkalmazása arra való törekvés,
hogy az üzleti akciókat a lehet ő legjobb tudás szolgálja (a tudás gondozása,
szerzése, alkalmazása, megosztása).
— A szellemi tulajdon menedzselésének stratégiája, a sajátos szellemi vagyon
(mint szabadalmak, technológiák, vezetési gyakorlat, fogyasztói kapcsolatok
stb.) vállalati szintű gondozása, gyarapítása és hasznosítása.
— A személyi tudás stratégiája, a személyi felel ősség hangsúlyozása a tudással
kapcsolatos beruházásokkal, innovációkkal kapcsolatban.
— A tudásalkotás stratégiája, amely a szervezeti tanulást, az innovációt hangsú-
lyozza.
— A tudásátadás stratégiájának középpontjában a f ő kérdés az, hogyan lehet a tu-
dást oda eljuttatni, ahol arra a feladatok megvalósításához szükség van.
E stratégiák jegyében a menedzsment programokat indít el, infrastruktúrát teremt,
együttműködésre ösztönzi a szervezet kisebb egységeit és tagjait, ahogy az az
1. ábra folyamatában látható.
1. ÁBRA
A tudásmenedzselés folyamata
(The Process of Knowledge Management)
Építés
Beágyazás 4
Terjesztés
•
Felhasználás
Forrás: Szűcs 1999, 21.
Ebben a folyamatban az els ő fázis az építés a végs ő cél pedig az értékteremtés a
fogyasztó (azaz a felhasználó) számára. A tudásmenedzselés a szellemi t őke hasz-
nosítására és növelésére irányul. Szükséges ehhez a szellemi t őke összetev őinek
Farkas Ferenc :
A kompetenciák fejlesztésének regionális összefüggései és tapasztalatai.
Tér és Társadalom 15. évf. 2001/3-4. 25-38. p.
TÉT XV. évf. 2001 s 3-4 A kompetenciák fejlesztésének ... 27
megismerése. Erre vonatkozóan a legteljesebb felsorolást Boross—Gyökér (1999)
cikkében találhatjuk:
Az emberi t őke (human capital) fő összetev ői
— Az alkalmazottak képzettségi szintje, tudása, a tudás alkalmazási szintje,
— innovációs képessége, kihívásokra reagáló képessége,
— motivációja,
— a csapatmunkában való részvétel színvonala stb.
A szervezeti t őke
— A vállalkozás működésében kialakított kultúra,
— vezetési filozófia és gyakorlat,
— új koncepciók születése,
— belső információs rendszerek,
— termelési, szolgáltatási feladatok,
— vagyoni értékű jogok stb.
A kapcsolati t őke
— A vevőkkel való kapcsolatok,
— a szállítókkal való kapcsolatok,
— az együttműködési (network) kapcsolatok,
— a befektetőkkel fennálló kapcsolatok,
— az információs adatbázisok,
— kedvező szerződések stb.
A tudásmenedzselés folyamata tanulási folyamat. A jól ismert egyhurkos és két-
hurkos tanulással szemben a stratégiai válaszképesség er ősítését is felvállaló tanulá-
si folyamat háromhurkos tanulásnak nevezhet ő . Jól mutatja ezt a 2. ábra három
visszacsatolási köre.
2. ÁBRA
A stratégiai válaszképesség tanulási modellje
(Learning Model of Strategic Reaction Ability)
Alapvető Előrelátás Előírások Működés Eredmények
képességek (szabályok) (viselkedés)
Reagá ó alkalmazkodás
Preaktív alkalmazkodás
Stratégiai fejl ődésre irányuló alkalmazkodás
Forrás: Gaál — Szabó 1999, 37.
Farkas Ferenc :
A kompetenciák fejlesztésének regionális összefüggései és tapasztalatai.
Tér és Társadalom 15. évf. 2001/3-4. 25-38. p.
28 Farkas Ferenc TÉT XV. évf. 2001 s 3-4
A tanulmány hátterét képez ő közös német—magyar kutatás szempontjából a 2. ábra
elemei közül különös jelent ősége van az alapvet ő képességek (kompetenciák)
elemzésének — a stratégiák, közöttük a regionális stratégiák viszonyrendszerében.
A kompetenciamenedzsment alkalmazásának fontossága és aktualitása
A kutatás során közösen használt fogalom szerint a kompetenciák — egyéni szin-
ten — egy személy alapvet ő, meghatározó jellemz ői, amelyek okozati kapcsolatban
állnak a kiváló teljesítménnyel (Boyatzis 1982). Ebben a meghatározásban az alap-
vető azt jelenti, hogy a kompetencia elég tartós része a személyiségnek, hogy való-
színű sítse a viselkedést a helyzetek és feladatok (szerepek) széles skáláján. Az oko-
zati kapcsolat azt jelenti, hogy az adott kompetencia okozza, vagy legalábbis el őre-
vetíti a viselkedést és a teljesítményt. A kritériumnak való megfelelés értelmében a
létező kompetenciák alapján megjósolható, ki fog valamit jól vagy rosszul csinálni
egy specifikus kritériumnak megfelel ően. A kiváló teljesítményszint a standard
eltérés az átlagtól fölfelé, a hatékony teljesítés pedig a munkavégzés minimálisan
elfogadható szintjét jelenti. Látható, hogy egyéni szinten a kompetencia egyrészr ől
az a mód, ahogyan a személy végzi a munkáját, másrészr ől az egyén olyan jellem-
zője, amit a kiváló teljesítmény elérése során mutat. Ugyancsak az egyéni szinten
maradva, a kompetenciáknak öt összetev őjét határozhatjuk meg. Ezek:
— a motivációk, amelyek irányítják, befolyásolják, szelektálják a viselkedést bi-
zonyos magatartások, célok felé — vagy éppen azoktól eltávolodóan;
— a személyiségjellemz ők: ezek a fizikai jellemz ők és a helyzetekre, észlelt in-
formációkra adott válaszok;
— az önértékelés: egy személynek az attit űdjei, értékei, magáról kialakított képe;
— az ismeretek: az információk, a tudás, amivel a személy rendelkezik;
— a készségek (skills), amelyek bizonyos fizikai és szellemi feladatok teljesülé-
sének képességét adják.
A kompetencia-alapú emberi er őforrás menedzsment alkalmazások a HRM új te-
rületeit jelentik az 1990-es években (Farkas 1999). Jelentő s szerepük van a változá-
sok menedzselésében, a kultúraváltások elindításában. A HRM-ben a kompetencia-
modell lényege, hogy megfelelés legyen a munkakör/szerep által megkövetelt kom-
petenciák és a munkakört betölt ő személy kompetenciái között. Ez az egyszer ű elv
teszi lehető vé, hogy a modell vagy modellek az emberi er őforrás menedzselés min-
den területén használhatóak, így:
— külső vagy bels ő kiválasztásnál,
— a személyzetfejleszt ő programoknál,
— a karriertervezésnél,
— a munkaköri specifikációknál,
— a teljesítménymenedzsmentnél.
Ez utóbbiban például olyan kompetenciák elérését kell követelményként kit űzni,
amelyek a célok elérésének valószín űségét nagyban növelik. Vagyis: a kompeten-
ciáknak relevánsaknak kell lenniük az adott munkakörökhöz, az ott megvalósítandó
Farkas Ferenc :
A kompetenciák fejlesztésének regionális összefüggései és tapasztalatai.
Tér és Társadalom 15. évf. 2001/3-4. 25-38. p.
TÉT XV. évf. 2001 s 3-4 A kompetenciák fejlesztésének ... 29
feladatokból, célokból kell kiindulni. Azt, hogy melyek lehetnek ezek a kompeten-
ciák, legegyszerűbben úgy tudhatjuk meg, hogy megvizsgáljuk azokat a személye-
ket, akik az adott munkakörben kiválóan teljesítenek. Az ő magatartásaikat lehet
kívánatos viselkedésként el őírni, fejlesztési irányként meghatározni az átlagosan
(vagy éppen gyengén) teljesít ők számára.
A kompetencia-alapú emberi er őforrás menedzsment alkalmazások fontossága a
hazai vállalatok körében is tudatosul.
A kompetencia-menedzsment bármelyik modelljét vagy megközelítését is kíván-
juk alkalmazni szervezeti szinten, a sikernek több el őfeltétele van. Ezek a kritériu-
mok hasonlatosak más változásmenedzselési projektek sikertényez őihez (Mohácsi
1999):
— A kompetenciák meghatározását az üzleti stratégiához kell illeszteni.
— Az egyéni kompetenciákat, azok meghatározását és fejlesztését a kulcskompe-
tencíák bázisán célszerű tervezni.
— Egyszerű megfogalmazásokat és felhasználó-barát számítógépes támogatást
kell alkalmazni. .
— A felső vezetés támogatásának elnyerése kulcskérdés.
— A projekt működtetése során az emberi er őforrás specialisták és a vonalbeli
vezetők szoros együttműködésére van szükség.
— A kompetencia-alapú modelleket indokolt párhuzamosan alkalmazni a telje-
sítménymenedzsment kialakításával vagy annak megváltoztatásával.
— És végül: megfelel ő kommunikációs stratégiát és eszközöket kell találni (és
alkalmazni) a kompetencia-menedzsment hitelességének elérése érdekében.
A kompetenciák regionális elemeinek vizsgálata
Az EU-ban a régiók versenyképessége nemcsak a fizikai infrastruktúra állapotától
függ, hanem meghatározó jelentőséggel bír az emberi erőforrás min ősége is. Az
emberi tőkérő l a munkaképes korú lakosság képzettségi szintjét vizsgáló mutató
szolgál a legátfogóbb képpel. Közismert, hogy az EU tagországaiban ez a mutató
nagy különbségeket mutat (Kengyel 1999). A közép- vagy fels őfokú képzésben
résztvev ők aránya a legfejlettebb tagországokban meghaladja a 75%-ot, miközben a
legfejlettebb tagok esetében 60% körül alakul. A kompetenciák fejlesztéséhez a
továbbképzési formákban való részvétel is hozzájárul. Az EU fejlett tagállamaiban
elsősorban a magasan képzetteknek és a nagyvállalatoknál dolgozóknak nyílik lehe-
tőségük továbbképzésben részesülni, ami a kevésbé fejlett régiók alacsonyabb vég-
zettségű és főleg a kis- és középvállalatoknál foglalkoztatott munkaer ő hátrányos
helyzetét jelzi.
Ugyancsak az emberi erőforrás min őségéről szolgál adalékul a csúcstechnológiai
ágazatokban foglalkoztatott munkaer ő aránya az összes foglalkoztatotthoz viszo-
nyítva. Ez a mutató rávilágít egy régió versenyképességére is, hiszen az ezen ágaza-
tokban felhalmozódott tudás jelenti a fejl ődés fő hajtóerejét.
Farkas Ferenc :
A kompetenciák fejlesztésének regionális összefüggései és tapasztalatai.
Tér és Társadalom 15. évf. 2001/3-4. 25-38. p.
30 Farkas Ferenc TÉT XV. évf. 2001 s 3-4
A magyarországi régiók fejlettségi mutatói hasonlóan nagy különbségeket mutat-
nak. A legfejlettebb, a budapesti régióban az egy f őre jutó GDP háromszorosa a
legkevésbé fejlett Szabolcs-Szatmár-Bereg megyét jellemz ő értéknek, miközben
Budapest egy főre jutó GDP-je az EU-átlag 49,5%-át éri el (Kengyel 1999, 171).
A magyarországi területi kutatások a rendszerváltást követ ően formálódó új fej-
lettségi térszerkezetet sokoldalúan elemzik. A gazdaságban a regionális dimenzió a
széles körű érdekl ődés középpontjába került. Ennek számos oka van: mindenekel őtt
Magyarország reális törekvése az európai uniós tagságra, amely várakozásaink
szerint a „régiók Európáját" nyitja meg Magyarország el őtt. Emellett a hazai bels ő
regionális tagozódás vitatott földrajzi határai, a látványos nyugat—kelet különbségek
Magyarországon belül, a főváros-vidék dualizmusa ugyancsak a regionális kérdések
fontosságát helyezi el őtérbe.
A területi fejlettség dimenziói
A fejlettség — így egy térség, régió fejlettsége — többdimenziós és többmutatós fo-
galom, nem írható le egyetlen jelz őszámmal (Nemes Nagy 1998). A többdimenziós
jelleg azt jelenti, hogy a fejlettségnek számos tényez ője van. Fejlettségi dimenzió
egy régió esetében például az emberi t őke nagysága, a gazdaság teljesítménye, a
településszerkezet éppúgy, mint bizonyos intézmények, társadalmi viselkedésmin-
ták megléte vagy hiánya, de ilyen a természeti környezet állapota is. Az összetett
fogalmak többmutatós jellege abban jelentkezik, hogy az egyes dimenziók általában
nem írhatók le egyetlen mutatószámmal, hanem helyzetük többféle módon is mér-
hető.
A fejlettségi mutatók mindegyike a régió gazdasági potenciálját (kompetenciáját)
fejezi ki. Így:
— A területi GDP alapvető mutatója a regionális fejlettségnek és fejl ődésnek, a
regionális fejlesztési akciók hatásának. Ez a mutató a regionális elemzésben és
a regionális politikában kulcsfontosságú szerepre azáltal tett szert, hogy az
EU-ban a regionális támogatási rendszerben kitüntetett értékmutatóként hasz-
nálják.
— A személyi jövedelmek figyelembe veszik az adózott jövedelmeket, a nyugdí-
jakat, a különböző pénzbeni társadalmi juttatásokat, a mez őgazdasági kister-
melés jövedelmeit és a tőkejövedelmeket.
— A „gazdasági egészség" mutatójának pozitív értékei a kedvez ő gazdasági ál-
lapotra, negatív értékei pedig a válságjelenségek jelenlétére utalnak. Ez a mu-
tató a munkanélküliségi rátát, az egy lakosra jutó adóköteles jövedelmet, a jogi
személyiségű vállalatok sűrűségét, illetve a vegyes vállalatoknak a vállalato-
kon belüli arányát fejezi ki összesített módon.
— A Humán Fejlettségi Index (HDI = Human Development Index) az ENSZ által
ajánlott mutatószám, amely a régió lakosságának várható élettartamát, az isko-
lázottság és a jövedelemszint mutatóit összegzi.
Farkas Ferenc :
A kompetenciák fejlesztésének regionális összefüggései és tapasztalatai.
Tér és Társadalom 15. évf. 2001/3-4. 25-38. p.
TÉT XV. évf. 2001 s 3 4 - A kompetenciák fejlesztésének ... 31
Könnyen belátható, hogy mind a négy mutató az adott terület (gazdasági régió)
teljesítőképességének fontos indikátora. Ahogyan a kompetenciák egy személy
alapvető, meghatározó jellemz ői, amelyek meghatározzák a kiváló teljesítményt,
úgy a fejlettségi mutatók a gazdasági teljesít őképesség hordozói.
A területi fejlettségnek — 10 évvel a társadalmi-gazdasági rendszerváltás után —
nem elhanyagolható összetev ője a civil társadalom állapota. A társadalomban a
helyüket megtaláló és elfoglaló civil szervezetek (országos méretekben számuk
meghaladja az 50 000-et) sajátos kompetenciákat jelenítenek meg regionális szinten.
Az embereknek a térséghez, a régióhoz való köt ődése bonyolult jelenség, számos
elem szükséges, amely közvetítő szerepet játszik az egyén és a térség között. A civil
szervezetek közvetít ő szerepe közismert. Így, minél fejlettebb ez a szektor, annál
nagyobb esély mutatkozik arra, hogy a regionális politika elemei eljutnak az egyes
emberekhez. Helyi szinten a civil társadalom a regionális identitás hordozója (Finta
1999). Egyben a gazdaságfejlesztés fontos eszköze is. A civil szervezetek által vég-
zett tevékenység — legyen az akár szociális, karitatív, egészségügyi, oktatási, kultu-
rális, sport — területfejlesztési célokat is szolgál, el ősegíti a gazdaság fejl ődését,
mert munkahelyeket teremt, keresletet támaszt.
Területi stratégiák a kompetenciák fejlesztésére
A területfejlesztési politika hosszabb id őtávra meghatározza és érvényesíti az or-
szág és az egyes régiók területi fejl ődésének fő irányait, fejlesztési céljait és az ezek
elérését segítő legfontosabb eszközöket. A területfejlesztés középpontjában a stra-
tégiai tervezés, a programkészítés áll. A területi stratégia — az üzleti stratégiákhoz
hasonlóan — olyan információgyűjtési, elemzési, döntésbefolyásoló és hatáselemz ő
módszerek alkalmazását jelenti, amelyek révén a döntéshozó:
— képes felismerni és követni a küls ő környezet változásait,
— támogatást kap a vonzó jelek és a fenyeget ő jelek közötti differenciálás elvég-
zéséhez,
— strukturálhatja értékeit, támogatást kap azok gyarapításához,
— felkészülhet a nem várt változásokra és megtanulhatja, hogyan kell reagálni
azokra (Varsányi 1996, 30).
Összességében, a stratégiai célra hasznosítható információk révén a döntéshozó a
jövővel kapcsolatos ismereteinek gyarapítására törekszik. A regionális térségek
fejlesztésére irányuló döntések esetében az információk a térség gazdasági potenci-
áljának, teljesít őképességének reális megítélésére kell, hogy irányuljanak. A bi-
zonytalanságot kell csökkenteni ezen a területen is, a tervezés eszközeinek haszno-
sításával. Kölcsönös tanulási folyamatról van szó a tervez ők és a döntéshozók
együttműködésében.
Az együttműködésnek szervezeti keretei is kialakulnak, ha megvalósul a társa-
dalmi részvétel a térségi tervezésben. A kompetencia-fejlesztés jól járható útja az
európai hagyomány követése: társadalmi részvétel a területi tervezésben. Az egyes
egyén helyett a tudást és szakértelmet jobban hordozó érdekcsoportok részvétele a
Farkas Ferenc :
A kompetenciák fejlesztésének regionális összefüggései és tapasztalatai.
Tér és Társadalom 15. évf. 2001/3-4. 25-38. p.
32 Farkas Ferenc TÉT XV. évf. 2001 s 3-4
fő tendencia. Ezáltal az egyéni vélemény-nyilvánítás széls őségei, azok nem kívána-
tos hatásai a döntés el őkészítésben csökkenthet ők.
3. ÁBRA
Régió-stratégiák SWOT-analízise
(SWOT Analysis of Region Strategies)
LEHETŐSÉGEK
Váltás-orientált stratégiát Offenzív stratégiát
támogató kombinációk, támogató kombinációk,
forgatókönyvek forgatókönyvek
GYENGESÉGEK ERŐSSÉGEK
Defenzív stratégiát Diverzifikált stratégiát
támogató kombinációk, támogató kombinációk,
forgatókönyvek forgatókönyvek
VESZELYEK
Forrás: Rearce II—Robinson 1991, 184. oldal alapján.
A 3. ábrán bemutatott stratégiai SWOT-elemzési technika annyiban lép túl a je-
lenleg elterjedt eljárásokon, hogy nem csupán összegy űjti a régió erősségeit, gyen-
geségeit, lehetőségeit és a fenyeget ő veszélyeket. A bels ő tényezőket erősségekként
és gyengeségekként, a küls ő tényez őket lehető ségekként és veszélyekként csoporto-
sítva kérd ő íveket, brainstormingokat és szakmai konzultációkat használ. Az említett
belső és külső tényezőkbő l (SWOT) összeállnak azok a lehet őségek és erősségek,
amelyek a régió számára offenzív stratégiai helyzeteket kínálnak. Továbbá azok a
lehető ségek és gyengeségek, amelyek a régió váltás-orientált stratégiáit támogatják,
azok az erő sségek és veszélyek, amelyek a régió diverzifikációs stratégiái számára
kínálnak mozgásteret, valamint azok a gyengeségek és veszélyek, amelyek a régió-
ban defenzív stratégiák alkalmazását teszik szükségessé.
Ezen stratégiai lehet ő ségek azonosítása és a regionális stratégiák kidolgozása az
emberi erő források hasznosulásának és a kompetenciák érvényesülésének nyit teret.
Magának a stratégiának a kidolgozása is a megfelel ő kompetenciával rendelkez ő
szakemberek feladata. Ezek a szakemberek Farkas (1999) kifejtése szerint:
— mint szakért ő k, általában önirányítóak, tudásukat és teljesítményüket más
szakértő k állapítják meg, ezért gyakran kívül helyezkednek el a vezetés formá-
lis hatalmi hierarchiáján;
— a szakemberek menedzselése agykapacitások menedzselését jelenti, ezért a
szakemberek menedzsere nagy tudású generalista, motivátor és edz ő ;
Farkas Ferenc :
A kompetenciák fejlesztésének regionális összefüggései és tapasztalatai.
Tér és Társadalom 15. évf. 2001/3-4. 25-38. p.
TÉT XV. évf. 2001 s 3-4 A kompetenciák fejlesztésének ... 33
— a szakemberek munkájának egyaránt jellemz ője a komplexitás és a
specializáció, ezért a munka elvégzése gyakran projekt-teamek, hálózatok ki-
építését és működtetését igényli;
— ebből kővetkezően a karrierfejlesztés iránya inkább a projektek felé, mint a
hierarchia felé mutat.
A kompetencia-orientált területi stratégiának egy új útját rajzolja fel Porter (1999)
legújabb írásában. Ennek lényege a regionális üzletági központok kialakulása,
avagy létrehozása. Megállapítása szerint a tartós versenyel őnyök egy globális gaz-
daságban egyre inkább olyan helyi tényez ők — ismeretek, kapcsolatok, motiváció —
függvénye, amelyek a távoli konkurensek számára elérhetetlenek. Az üzletági cso-
portosulások (pl. borászati, b őr-divatáru, turizmus) független és informálisan kap-
csolódó vállalatokból és intézményekb ől állnak, jelentős szervezeti er őt képvisel-
nek, így hatékonyabb, eredményesebbek és rugalmasabbak lehetnek versenytársa-
iknál. A térségi stratégia helyes alkalmazásával olyan köz- és magánkötelezettsége-
ket lehet teremteni, amelyek tartós versenyel őnyt jelenthetnek az adott térségnek.
A Dél-dunántúli régió fejlettségének néhány mutatója
az emberi erőforrások alapján
A kilencvenes évtizedre Magyarországon is egyértelm űvé vált, hogy a regionális
fejlesztés célterületeit, prioritásait és eszközrendszerét az EU regionális politikájá-
nak működésével összhangban kell kialakítani. Ezért a területfejlesztésr ől és a terü-
letrendezésr ől szóló 1996. évi XXI. törvény már az Unió szabályozását figyelembe
véve készült el, a támogatásra javasolt térségek meghatározásában az EU kritérium-
rendszerét követi és figyelembe veszi a NUTS-rendszer (Nomenclature des Unités
Territoriales Statistiques = Nagyság szerinti területi osztályozási rendszer) elveit is.
A törvény kétféle régiómeghatározást vezetett be. Egyrészt kialakították az úgyne-
vezett tervezési-statisztikai régiókat, amelyek a rendszeres statisztikai adatgy űjtés
szempontjából körülhatárolt, hasonló nagyságú területek. Másrészt bevezették a
fejlesztési régió fogalmát, amely szabadabb regionális szervez ődést enged meg.
A kialakított régiók (tervezési-statisztikai) a 19 megyéb ől és a főváros Budapest-
ből álló Magyarországot hét területi egységre bontják, melynek az egyike a Bara-
nya, Somogy és Tolna megyéből álló Dél-dunántúli régió. A régió egyben a támo-
gatások kerete is, EU-s támogatás szinte kizárólag csak a régiók számára nyújtható.
Az emberi erőforrások területén a regionális támogatások hatása a 4. ábrán bemuta-
tott mechanizmus szerint érvényesül. Az elsődleges cél itt is a képzettség és a ké-
pesség bővítése, erősítése, a gazdaság (a régió) teljesít őképességének, benne az
egyének kompetenciájának javítása.
Farkas Ferenc :
A kompetenciák fejlesztésének regionális összefüggései és tapasztalatai.
Tér és Társadalom 15. évf. 2001/3-4. 25-38. p.
34 Farkas Ferenc TÉT XV. évf. 2001 s 3-4
4. ÁBRA
Az emberi erőforrás fejlesztésére fordított regionális támogatások hatása
(Effect of Regional Supports Spent on Human Resource Development)
Javuló alkal-
mazkodási
lehetőség
Csökkenő
munka-
nélküliség
Emberi erő- Á
Új képzettsé- Javuló
források gek és képes- alkalmazkodás
támogatása ségek
Javuló verseny-
előnyök
Növekvő
termelékenység
Forrás: European Comission MEANS Handbook, idézi: Kengyel 1999, 103.
A Dél-dunántúli régió szempontjából az emberi er őforrás fejleszt ő, bővítő regio-
nális támogatásoknak kiemelked ő szerepe van. Különös tekintettel arra a tényre,
hogy a régió három megyéje a korábban bemutatott fejlettségi mutatók alapján a
magyar megyék rangsorában közepes vagy annál gyengébb helyezést ért el az
1996-os számítások alapján (Nemes Nagy 1998, 987) (1. táblázat).
1. TÁBLÁZAT
A Dél-dunántúli régiót alkotó megyék helyezése a megyék rangsorában különböz ő
fejlettségi mutatók alapján, 1996
(Rank of the Counties in South Transdanubia by Different Development Indicators
in 1996)
Megye GDP / fő Személyi Gazdasági HDI Együttes
jövedelem egészség rangsor
Tolna 7 9 13 7 8
Baranya 11 11 10 12 10
Somogy 15 10 12 14 13
Forrás: Nemes Nagy 1998, 987.
A helyezési számok arra utalnak, hogy a régió az ország egyik instabil, átmeneti
területe, melynek gazdasági teljesít ő képessége az országos átlaghoz közeli, annál
semmiképpen nem magasabb. Erre utalnak Hrubi (1999) vizsgálati eredményei is.
Az 1990-es évek els ő két harmadában a munkanélküliségi ráta a régióban megha-
Farkas Ferenc :
A kompetenciák fejlesztésének regionális összefüggései és tapasztalatai.
Tér és Társadalom 15. évf. 2001/3-4. 25-38. p.
TÉT XV. évf. 2001 s 3-4 A kompetenciák fejlesztésének ... 35
ladta az országost (1996-ban 12,6% — 10,5%), a nyugati t őkével működő
vegyesvállalatok aránya 1993-96 között az országos eloszláshoz képest 17,6%-kal
csökkent.
Más vizsgálatok szerint (Lengyel 1998) a gazdasági potenciál (munkaer ő, tőke,
vállalkozási készség) városi megjelenésében az ország „X-tengelye" felett helyez-
kednek el a közismerten sikeres városok. Ezt a sémát Pécs városa torzítja, mivel a
tengelytől délre helyezkedik el. A munkaer ő versenyképességét mutató ábrán a
baranyai megyeszékhely hasonlóképpen kedvez ő pozíciót foglal el. Ez utóbbi pozi-
tív megállapításokat a város vállalatainál felvett interjúkkal próbáltuk igazolni.
Gyakorlati tapasztalatok Pécs városában működő hét vállalatnál
A mintasokaság
A DAAD kutatás keretében 1999 nyarán interjút készítettünk hét, Pécsett m űködő
vállalatnál. A hét vállalat közül kett ő azonos azzal, amelyek Ágnes Kühnel és
Stephan Kühnel Kompetenzmanagement-Kompetenzaufban cím ű tanulmányának
2.3.2.1. és 2.3.2.2. pontjában bemutatásra és feldolgozásra kerültek. A hetes minta
megoszlását néhány ismérv alapján mutatjuk be.
Tulajdonforma:
Állami tulajdon: 1 vállalat
100%-os külföldi tulajdon: 2 vállalat
Vegyesvállalat, ahol a külföldi tulajdon mértéke 90%, 70%, illetve 95%: 3 vállalat
Helyi magántulajdon: 1 vállalat
A hét vállalatból öt anyavállalat, kett ő fiókvállalat vagy termel őegység.
A munkavállalók száma:
— 50 fő : 2 vállalat
50 — 300 fő :
300 — 1000 fő: 4 vállalat
1000 fő — : 1 vállalat
Utolsó éves árbevétel (HUF):
— 100 millió : 1 vállalat
100 — 500 millió : 1 vállalat
1 — 10 milliárd: 3 vállalat
10 milliárd — : 2 vállalat
Jellemz ő tevékenységi terület (profil):
gyártás és ipari termelés: 6 vállalat
szolgáltatás: 1 vállalat
Farkas Ferenc :
A kompetenciák fejlesztésének regionális összefüggései és tapasztalatai.
Tér és Társadalom 15. évf. 2001/3-4. 25-38. p.
36 Farkas Ferenc TÉT XV. évf. 2001 s 3-4
Összefoglalóan megállapítható, hogy a mintában szerepl ő hét vállalat a régió je-
lentős gazdasági szerepl ő i közé tartozik, és jól reprezentálja a régió gazdasági po-
tenciálját. Regionális fejlesztési hatásuk meghatározó.
Tapasztalatok a kompetenciák megítélésére és változására vonatkozóan
Az interjúk tapasztalatai szerint a kompetenciák fejlesztése a vizsgált vállalatok-
nál az emberi er ő forrás menedzsment és annak fejlesztése keretébe ágyazottan tör-
ténik. Általános magyarországi tapasztalat, hogy a HRM területén a kompetenciák
fejlesztése és menedzselése a jöv őre nézve dönt ő fontosságú kérdéssé vált.
Karolinyné és szerz őtársai (1999) kimutatták, hogy a fejlesztend ő területek rangsora
1998-ban 71 vállalat körében az alábbi volt:
— a munkaerő költségeinek hatékonyabb ellen őrzése,
— a kulcsemberek fluktuációjának csökkentése,
— az integrált teljesítménymenedzsment kialakítása,
— a személy- és munkakör-megfelelés biztosítása,
— a kompetencia fejlesztés,
— a csoportmunka hatékonyságának javítása,
— az emberi er őforrás információs rendszer fejlesztése.
Az emberi erő forrás menedzsment területén kiemelked ő fontossággal bír a célki-
tűzések megállapítása. A vizsgált vállalatoknál általános tapasztalat, hogy
— a szervezeteknek még nincs jól kidolgozott célkit űzés megállapítási rendszere,
— az egyéni munkavállalói célkit űzéseket els ősorban a közvetlen vezetők jelölik ki,
— a célkitűzéseknek az a módja, amikor az egyén valamint a csoport/team
együttműködik, ritka.
A tapasztalatok mögött a HRM megoldások sokszín űsége áll, ami önmagában
nem káros, de az élenjáró megoldásokhoz való közelítés kívánatos lenne.
Az alkalmazottak kompetenciáinak egy része a vállalatok szempontjából „impor-
tált" elemnek min ő sül, miszerint azokat az újonnan felvett munkavállaló hozza
magával. Az interjúk során azt tapasztaltuk, hogy a vállalatok felvételkor az egyéni
technikai kompetenciára összpontosítanak (képességek, tudás, gyakorlat), de figye-
lembe veszik az egyéni és a szervezeti értékeket is. Ezek során els ősorban az egye-
ző ségeket keresik. Ennek célja és értelme, hogy a munkavégzés során minél keve-
sebbet kelljen a különböz őségek eltüntetésére fordítani.
A munkavállalók kompetenciáinak fejlesztése és a hiányzó kompetenciák pótlása
a munkahelyi képzéssel történik. Általános tendencia
— a fejlesztési és képzési költségek növekedése,
— és az alkalmazott módszerek sokszín űsége.
A vizsgált hét vállalatnál az egy munkavállalóra jutó fejlesztési és képzési költség
az 1998-as évben 10 ezer és 100 ezer Ft között változott. (A havi bruttó átlagbér
ugyanezen évben 70 ezer Ft/f ő /hó nagyságrendet mutatott.)
Farkas Ferenc :
A kompetenciák fejlesztésének regionális összefüggései és tapasztalatai.
Tér és Társadalom 15. évf. 2001/3-4. 25-38. p.
TÉT XV. évf. 2001 s 3-4 A kompetenciák fejlesztésének ... 37
A tréning programokban hangsúlyt kap
— a technikai/munkakör-specifikus képességek fejlesztése (vélemények szerint
50-60%-ban),
— az interperszonális képességek (team-építés, együttm űködés, egymásra figye-
lés) fejlesztése is, akár 30-40%-ban is.
A vállalaton belüli (in-company) tréning módszerek közül használatosak az aláb-
biak:
— esettanulmányok feldolgozása vállalati témákból,
— szerepjáték módszerek,
— kiscsoportos módszerek: „T"-group,
— konferenciajelleg ű módszerek,
— multimédiás módszerek,
— értékel ő központok alkalmazása,
— informális és kijelölt mentorok alkalmazása,
— teljesítménynövel ő tréning: a coaching alkalmazása a munkahelyeken.
Az in-company tréning módszereire azért is szükség van, mert a szerzett tapaszta-
latok szerint a munkaköri leírás általános jelleg ű, a munkavállalóktól elvárják, hogy
változatos munkafeladatokat tudjanak elvégezni.
A kompetencia-fejlesztés fontosságának felismerésére utal — többek között — az a
tény, hogy a megkérdezett vállalatok vezet ői a karrierfejlesztést nem annyira az
egyén, mint inkább a menedzsment feladatának és felel ősségének tartják. Vala-
mennyi vállalatnál van karrierfejlesztés. Ennek középpontjában a szervezetekben
többnyire a vertikális mozgások (értelemszer űen főleg a hierarchiában való felfelé
haladás) állnak. A szervezetek lineáris-funkcionális-divizionális jellegének megfe-
lelően ez a megközelítés elfogadható. Az elemzett nagyobb szervezetekben (két
vállalat) megfigyelhet ő a horizontális mozgások jelent ősége, pontosabban: az erre
irányuló karrierfejlesztési tervek jelenléte. Ez feltételezi a nem vezet ői beosztások
értékét a szervezetben, az úgynevezett funkcióközi és kultúraközi tapasztalatokat.
Ez utóbbiak, a vizsgált külföldi tulajdonú vagy vegyes vállalat esetében (összesen
öt vállalat a mintából) különösképpen fontosak. Az interjúk tapasztalatai szerint
ezeknél a vállalatoknál új kihívások jelennek meg az emberi er őforrás menedzsment-
ben és a kompetencia-menedzsmentben. Ilyenek lesznek a legközelebbi jöv őben:
— nembeli különbségek a munkatársak között,
— helyi és külföldi munkavállalók közötti különbségek,
— a helyi és külföldi menedzsment közötti különbségek,
— korbeli különbségek a munkatársak között,
— etnikai különbségek a munkatársak között,
— képzettségi különbségek a munkatársak között,
— a menedzsment és munkavállalók közötti különbségek,
— funkcionális területek közötti különbségek (pl. mérnökök/pénzügy/eladás).
Farkas Ferenc :
A kompetenciák fejlesztésének regionális összefüggései és tapasztalatai.
Tér és Társadalom 15. évf. 2001/3-4. 25-38. p.
38 Farkas Ferenc TÉT XV. évf. 2001 s 3-4
Irodalom
Boross Z.—Gyökér I. (1999) Kísérlet a szellemi t őke értékének meghatározására. — Gazdaság-
Vállalkozás—Vezetés. 2. Emberi tőke — tanuló szervezetek. 15-18. o.
Boyatzis, R.E. (1982) The Competent Manager: A model for effective performance. Wiley-Interscience,
New York.
Farkas F. (1999) Az alkalmazottak kompetenciáinak fejlesztése. — Harvard Business Manager. 4.58-64. o.
Finta I. (1999) A civil szervezetek szerepe a területfejlesztésben. — Csefkó F.—Horváth Cs. (szerk.) Ma-
gyar és európai civil társadalom. MTA RKK DTI—PÉcs-Baranyai Értelmiségi Egyesület, Pécs.
379-384. o.
Gaál Z.—Szabó L. (1999) Átalakító vezetés — tanuló szervezetek. — Gazdaság—Vállalkozás—Vezetés. 2.
Emberi tőke — tanuló szervezetek. 36-39. o.
Hrubi, L. (1999) Transitions of the spatial structure of the economy in Hungary. Regional processes and
spatial structures in Hungary in the 1990's. Hungarian Academy of Sciences Centre for Regional
Studies. Pécs. 288-316. o.
Karoliny M-né—Poór J.— Spisák Gy. (1999) Az emberi er őforrás menedzselés az üzleti szférában, a
magyarországi nagyvállalatoknál. — Gazdaság—Vállalkozás—Vezetés. Mühelytanulmányok. 2.
Kengyel Á. (1999) Az Európai Unió regionális politikája. Aula Kiadó, Budapest.
Korompai A. (1998) Területi stratégiák módszertani megalapozásának néhány kritikus pontja. 50 éves a
Budapesti Közgazdaságtudományi Egyetem. Második kötet. Jubileumi tudományos ülésszak. október
1-3.1011-1020. o.
Lengyel I. (1998) A többdimenziós skálázás alkalmazása a területi kutatásokban. 50 éves a Budapesti
Közgazdaságtudományi Egyetem. Második kötet. Jubileumi tudományos ülésszak. október 1-3.
1021-1041. o.
Mohácsi G. (1999) Kompetencia alapú emberi er őforrás menedzsment. — Elbert, N.F.—Farkas F.-
Karoliny M.-né—Poór J. (szerk.) Személyzeti/emberi er ő forrás menedzsment kézikönyv. KJK, Budapest.
14. fejezet.
Nemes Nagy J. (1998) Megyei fejlettségi különbségek Magyarországon a kilencvenes évek közepén.
Kézirat, Budapest.
Porter, M.E. (1999) Regionális üzletági központok — a verseny új közgazdaságtana. — Harvard Business
Manager. 4.6-19. o.
Szűcs P. (1999) Tudásmenedzsment — a hosszú távú siker megalapozója. — Gazdaság—Vállalkozás-
Vezetés. 2. Emberi tőke — tanuló szervezetek. 17-23. o.
Varsányi J. (1996) Üzleti stratégia, üzleti tervezés. Nemzeti Tankönyvkiadó, Budapest.
REGIONAL CONTEXTS AND EXPERIENCES
OF COMPETENCIES DEVELOPMENT
FERENC FARKAS
The support of competitiveness quality of intellectual capital based on knowledge and
successful utilisation of this intellectual capital in order to achieve organisational aims are
frequently used management activities in corporate management. However these knowledge
and approaches are less familiar in connection with the management of spatial processes or
the development and management of spatial inherence of knowledge. This study makes an
attempt to examine these questions.